龙湖项目运营分享
xxxx行业项目运营现状
?缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随
意性；
?经常在为项目的交付而抢工期；
?无法对项目经理进行量化的绩效考核； ?跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； ?会议多、会议时间长、会议效率不高； ?人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像 和做三四年的房产公司没太大区别；
行业现状分析
怎么办？？建设高效的运营管理体系！固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部成本控制部营销部人力资源部招投标管理部财务部总经办A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)z制度制定z知识管理和资源共享z集团关键节点管控z一级进度计划管控z阶段性成果管控z项目预案的审核与控制职能集团总部运营中心项目公司项目公司PMOz项目进度计划的审核与控制z项目目标成本的审核与控制z项目质量与阶段性成果的审核与控制z项目投资收益监控与应对PMO：Project Management Office项目管理办公室
??PMO定位：分公司项目运营决策机构
??PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人??PMO运作形式：PMO会议
项目运营管理体系
目的：知识积累、知识共享目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量?在项目运营中知累知识规避控制决策风险?在项目运营中应用知识项目运营管理体系
精细化＝项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
?难以进行合理分权
?违背抓重点的（聚焦）的原则
?关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）?无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号1分级/计划类别集团关键节点计划相关阐述集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关键节点其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板2项目主计划34项目专项计划项目楼栋计划项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。分级计划管理体系
集团关键节点计划
z定义
z集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。z目的
z实现集团与区域公司对计划的分层级管理z明确进度计划管理和控制的重点z在集团内统一计划达成情况的评判标准龙湖集团关键节点
14个关键节点：
(1)取得国土使用权证(2)交地、(3)完成方案设计(4)完成初步设计(5)完成施工图设计(6)取得施工许可证(7)项目开工
(8)售楼处、样板区开放(9)取得预售许可证(10)开盘
(11)景观施工进场(12)竣工备案(13)交房
(14)交房完成率95％管控规则：
??不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心
??影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;
??剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批
??集团只考核项目关键节点的按时达成率。
碧桂园关键节点——进度导向
zzzzzzzzzzz
获取《建设用地规划许可证》获取《国有土地使用证》
获取《建设工程规划许可证》取得立项核准
获取《建筑工程施工许可证》发布开工令
主体结构达到预售条件办理《预售许可证》开盘
获取《竣工验收备案表》业主收楼
项目运营管理PMO管控流程集团计划管理流程项目专员项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人（区域公司计划运营专员）初审并提交PMO审核提交集团审批是每月检查并上报提交书面解释和调整申请是否影响7个关键节点PMO会议区域公司总经理集团计划运营专员审核抽查集团计划运营负责人审核集团财务部审核集团总经理批准计划编制审核集团关键节点计划更新计划（区域计划运营专员更新并报集团运营专员）否运营简报和未完成情况通报批准并发布审核审核批准审核倒推出一级计划每月检查并上报每月检查汇总并初审月度运营会讨论和审核项目一级计划更新一级计划（项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人）运营简报和未完成情况通报否是否影响集团关键节点是讨论批准由二级计划指导三级计划的编制实现跨区域多项目管理复制项目一、二级计划一起编制完成初审并提交PMO审核审核批准抄送每周检查并上报项目周例会回顾和检查与项目职能负责人达成一致转入集团关键节点调整流程项目二级计划否是否影响集团关键节点是初审并判断是否提交PMO讨论批准转入集团关键节点调整流程否是与职能负责人达成一致是直接调整计划否审核每月不定期检查、点评项目三级计划计划编制每周自查、回顾审核每周检查、点评抄送分级计划管理体系
项目主项计划
z定义
z区域公司层面对各项目的管控计划z一般由集团统一定义指导性模板z要点
z项目全生命周期的计划（从立项到交房）z项目经理负责制z基于关键路径，控制项目总工期z强调专业线的横向协同Word版文件来自:中国地产链网址:http://www.dichanlink.com全部免费下载原版文件下载地址: http://www.dichanlink.com
分级计划管理体系
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项目专项计划
z定义
z各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；z一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案。Word版文件来自:中国地产链
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z要点
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z对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；z职能经理负责原版文件下载地址: http://www.dichanlink.com
Word版文件来自:中国地产链网址:http://www.dichanlink.com营销计划（全生命周期）全部免费下载
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分级计划管理体系
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楼栋施工计划
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z现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。Word版文件来自:中国地产链
z工程部经理统筹管理网址:http://www.dichanlink.com
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计划执行
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量化的达成比率Word版文件来自:中国地产链
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项目运营管理体系
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会议报告体系
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运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
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运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
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项目运营管理体系
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知识管理
z知识分类专业维度：专业部门项目维度：集团、公司、项目、开发阶段z知识沉淀Word版文件来自:中国地产链
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在业务执行的过程中产生与沉淀z知识共享通过系统全文搜索，共享企业成果文档全部免费下载
z知识应用与创新管理的快速复制：模板、指引、案例库、原版文件下载地址: http://www.dichanlink.com
为工作项的责任人做好工作指引
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项目管理知识库
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谢谢聆听！
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?缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随
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?会议多、会议时间长、会议效率不高；网址:http://www.dichanlink.com 全部免费下载?人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像 和做三四年的房产公司没太大区别；
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