考虑职位要素 职位与职位比较 职位与尺度比较 要素比较法 要素计点法 考虑职位整体 排序法 分类法 24． （第九章PPT-30）外部公平影响员工的离职率，内部公平影响员工的满意度和绩效。
25． （第九章PPT-41）常见的薪酬水平决定类型有：薪酬领袖政策、市场追随政策、拖后政策、混合政策。
26． （第九章PPT-51）弹性福利计划包括：附加福利计划、混合匹配福利、核心福利项目计划、标准福利计划。
三、 简答题
1． 请简述评价测验的依据。（第四章PPT-14）
答：评价测验的主要依据是信度和效度。信度的相关系数为0-1，越接近1则说明该测验的信度越高，提高信度的方式有再则信度和分半信度。效度分为内容效度、结构效度、效标效度，同样，效度的相关系数为0-1，越大则效度越高。 2． 请简述MBTI。（第四章PPT-31）
答：MBTI是迈尔斯布里格斯类型指标，该指标以外想、内向、感觉、直觉、思考、情感、判断、知觉为基础，加以扩展，形成四个维度，这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近那个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。 3． 请简述笔试的缺点。（第五章PPT-2）
答： 1）对能力测试不全面 2）效度有限 3）不能做到多角度相互而证 4．请简述面试的准备阶段。（第五章PPT-5） 答：1）确定面试目的 2）确定面试方式 3）设计面试题目 4）设计面试评分表 5）选择面试场所 6）培训面试考官
5．请简述基于行为的面试的理论假设和优点。（第五章PPT-15）
答：理论假设：基于行为的面试是假设应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩。 优点：1）当应聘者在以后的工作中遇到类似情景时，他也会有类似的表现。
2）基于行为的问题要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清含糊的地方，这样，应聘者就很难用事先准备好的答案来应对，也很难编造故事。
3）行为描述式的资料容易记录，不会涉及考官当时的意见和判断，拿给其 他管理者时也会保证得到客观的评价。 6． 请简述情景型问题的特点。（第五章PPT-17）
答：情景型问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的，可以由多个考官同时对一名应聘者的回答评分。
它的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的，因此应聘者对假设情景的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答，而真正遇到实际情况时能否表现出他回答的行为就不得而知了。 7． 请简述评价中心技术的测评维度。（第六章PPT-22） 答：评价中心中常用的5个维度： 1） 思维能力：分析推理能力、问题解决能力、创造力和想象力等。 2） 人际有效性：社会化程度、人际敏感性、开放性、能够很好的与别人相处，“外倾性” 。 3） 坚决性：独立的、坚强的、果断的、顽强的、有毅力的、能应对压力的、占统治地位的、自信的。 4） 志向：卷入程度、成就动机、承诺、能量水平、驱动力。 5） 操作性的胜任特征：计划和组织、多产的、高效的、有条理的。 8． 请简述培训的需求分析。（第七章PPT-8） 答：培训的需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析。 组织分析包括：1）组织所面临的市场环境 2）组织的战略导向 3）组织对培训的态度 4）组织的培训资源 5）企业对员工的核心能力要求 人员分析包括：1）岗位要求 2）人员能力的分析 3）人员工作效率分析 4）主管的意见 任务分析包括：任务分析由高频、低频、重要、非重要四个因素构成四象限模型，将任务按照高频、低频、重要、非重要四种性质分类，高频重要的任务重点培训，其次是高频非重要、低频重要的任务。（可画图阐述） 9． 请简述评价中使用的成果。（第七章PPT-20） 答：反应：受训者的满意程度 学习：知识、技能、态度、行为方式方面的收获 行为：工作中行为的改变 结果：受训者获得的经营业绩 10． 请简述人员开发与培训的区别。（第七章PPT-22） 关注的重点 工作实践的运用程度 参与 目标 培训 现在 高 必须的 为当前工作做好准备 开发 未来 低 自愿的 为未来变化做好准备 11． 请简述工作轮换的优缺点。（第七章PPT-19） 答：优点： 1） 有助于帮助员工把握公司整体目标 2） 增进员工对公司中不同职能的理解于认识 3） 有助于提供员工解决问题的能力和决策的能力 4） 为公司未来培养高级人才作准备 缺点： 1） 容易形成短期看法和以短期为导向的问题解决方式
2） 因为员工很难开发自己的专业技能，工作积极性受到影响 3） 由于不熟悉工作，导致生产率下降
4） 在一个职位停留时间过短，无法真正熟悉工作，接受一挑战性的工作。 12． 请简述绩效管理的目的。
答：
战略目的：帮助实现组织绩效的持续提高；促进形成一个更加绩效导向的文化。 管理目的：激励员工，使他们工作更投入；给员工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工作满意感，通过不断的工作沟通，建立员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。 开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。 13． 请简述绩效管理的基本流程。（第八章PPT-8）
答：绩效管理的基本流程为指标设计、过程管理、考核实施、结果应用的闭合循环。 指标设计是指界定或计划工作目标和行为表现。 过程管理是指管理被考核人的完成工作、考核人的激励、反馈、辅导措施。 考核实施是指对工作结果的考核和对行为表现的评价。 结果应用是指对薪酬进行调整，对培训进行发展规划。 画出图描述： 指标设计 计划/界定 工作目标 行为表现 结果应用 发展/报酬 薪酬调整 培训发展 过程管理 管理/支持 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 考核实施 回顾/评价 工作结果考核 行为表现评价 14． 请简述绩效指标的类型。（第八章PPT-13） 答：绩效指标分为结果指标和过程指标，结果指标包括数量、质量、成本（财务）、时间指标。过程指标包括行为指标。一般成本中心使用过程指标，利润中心使用结果指标。
数量指标包括：产品数量、处理零件的数量、接听电话、会见客户、销售额/利润。
质量指标包括：合格率、错误率、投诉。
成本（财务）指标包括：支出费用总额、实际费用和预算的对比、增长率、利润率、生产率。
时间指标包括：期限。
行为指标包括：胜任特征、关键行为。
15． 请简述使用结果指标的优劣势。（第八章PPT-14） 答：优势：
1) 容易衡量 2) 可比性强 3) 可操作性强
4) 容易理解 5) 公平性强 6) 不受主观因素的控制 劣势： 1) 不是所有的岗位都能使用结果指标进行考核 2) 结果指标不能体现员工的努力 3) 不利于对员工的行为进行监控 4) 容易造成管理的失控 16． 请简述行为指标遇到的最大挑战。（第八章PPT-17） 答： 1) 难以量化 2) 主观性强 3) 可比较性差 4) 操作比较困难 5) 行为指标会比较多 17． 请简述报酬的种类。（第九章PPT-3） 经济性报酬 外在报酬 直接报酬：基本工资、建办工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购 间接报酬：保险计划、住房资助、员工服务、带薪休假等 私人秘书 诱人的头衔 内在报酬 无 非经济性报酬 参与决策 挑战性工作 感兴趣的工作 上级或同事的认可 学习与进步的机会 多元化活动 就业的保障
18． 请简述职位薪酬体系实施的条件。（第九章PPT-12）
答：
1. 职位的内容已经明确化、规范化、标准化
2. 职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动 3. 个人能力与岗位完全匹配 4. 企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较
高的职位流动。
5. 企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级的员工满足基本的
生活需要。
19． 请简述要素计点法。（第九章PPT-25）
答：操作方法：
1. 选取报酬要素
2. 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定
3. 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”
4. 确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值 5. 运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位 6. 将所有被评价的职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结
构
20． 请简述Hay Group的职位评价报酬要素。（第九章PPT-27）
答：
1) 知识：投入要素，为了达到工作绩效水平所需要的专业业务知识以及相应
的操作技能。三大子要素：技术知识，管理范围，人际关系技巧。
2) 解决问题：工作过程要素，完成工作需要的分析，诊断，决策，创新能力
的广度与深度。子要素是思考的环境和思考的挑战性。
3) 应负责任：产出要素，任职者的决策和行动对于工作最终结果可能造成的
影响，对于结果负责的程度。三个子要素：行动的自由度，影响的范围，影响的性质。
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