（1）职位分类是以事作为分类评估的基本标准。以事设职，因事择人，视事给酬。 （2）职位分类制中，员工的等级事随职位而定，职位变动，等级也变动。 （3）职位分类制中，工资待遇与工组哦的难度、责任大小和资格深浅成正比，同工同酬。 （4）职位分类制重视专家作用，实行专才专用，专核晋升原则。 （5）职位分类制中，任何职位都经调查、评价和划分等级，对每一职位都有规范性的职位要求，员工流动和调换职位的限制条件较严格，因而流动范围较小。 （6）职位分类制中，员工分类较复杂，办理职位分类的程序较复杂，技术性要求较高。 二．职位分类的作用 第一，促进了人事行政观念的变革。职位分类以事为中心的职位观念，代替了以人为中心的品位观念，确保了行政活动的实效性和高效化。 第二，健全行政体系。 第三，人事配合，适才适用。职位分类制度建立在对工作的分析基础上，因而对担任这一职位的人也就能根据工作需要去选用。 第四，考核合理化。考核是提高行政效率的有效方法之一，职位分类使考级更为合理。 第五，实现同工同酬，按劳取酬。职位分类是按工作性质，工作轻重，责任大小等标准确定不同职位的工资额，凡属同一职等的机构工作人员就能得到同样的工资，由于职等排定是用科学的方法，通过周密分析确定的。 第六，健全退休制度，要根据不同职位所需体力及其他条件的差异，确定不同的退职、退休年龄，退职。使退休年龄更趋合理。 第二节 社会工作机构职位分类的方法 一．工作分析 1．工作分析的含义和内容 工作分析是指通过一系列程序的方法，找出某个职位的工作性质、任务、责任及完成工作所需的技能和知识的过程，是编写职位说明书的基础。 工作分析的基本要求是，从职位活动中提炼出那些对职位来说是必要的条件和因素，并对职位进行系统的概括说明。因此。工作分析应着重收集两方面的信息资料。（1）承担的任务和责任，完成每件工作的方式方法；完成工作的动机；工作的原则、规律和程序。（2）熟练完成每件工作所要求的知识水平（包括教育程度、培训情况和工作经验）、技术能力。 2．工作分析的程序和方法 工作分析的程序分为步骤：（1）确定工作分析的目标。 （2）确定工作分析的执行者。 （3）选择有代表性的职位来进行分析。 （4）收集工作分析所需的资料。 （5）让任职者及其直接上认可上司所收集的资料。 它具有以下内容： a.工作概况。包括职务名称、编号、职务所属部门、职务等级、职务说明书的编写日期等项目。 b.工作说明。包括职务概要、责任范围及工作要求、工作条件与环境。 - 25 -
c.工作规范。即任职条件，包括担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。 工作分析的方法有：（1）现场观测法。 （2）面谈法。 （3）问卷调查法。 （4）工作日记分析法。 （5）其他方法。 3．工作分析的作用 （1）有助于制定工作规范，招募合适的人才。 （2）工作分析是人员评估的准则。 （3）工作分析使机构员工的培训有了明确的方向，使培训计划的制定更有针对性，改变我国目前对员工的培训只是泛泛的理论训练的弊端。 二．职位分类的方法 职位分类的具体过程，一般都是由职位调查、职位区分、职位评价、制定职级规范和职位归纳等五个程序组成。 1．职位调查。即对机构现有职位的有关情况做详细了解，并对有关资料加以全面收集的过程。 2．职系区分。即在职位调查的基础上，首先是划分若干职类。其次是把每一职类中的职位按照工作性质相近的标准划分为若干职组。再次是把每一职组中工作性质相同的职位再划分为若干职系。 3．职位评价。即按照工作简繁，责任轻重大小，担任职务所需教育程度和技术的高低，对各职系的职位进行评价，划分为若干各等级的过程。 4．编制职级的规范。职级规范也叫职位说明或职级说明书，是用文字将分析和评价的结果作为标准化和定量化的说明。 5．职位归类。即将每一现有职位的工作性质、内容、资格条件等，与职级规范上内容相比较，把他们归入适当的职类、职系、职级与职等，并以法规形式将此规定下来，对员工实行科学的管理。
教 案
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内 容 第八章 社会工作机构的人事行为调控制度 第一节 社会工作机构的督导制 督导制是指在社会服务机构内设立的一种由有经验资深的机构高层次要员对其他较低级员工在工作知识、技能、工作态度、工作关系等方面进行指导的一种制度，这是一种比较特别的人事管理方式。 一．督导的功能与目标 督导的功能有三个：（1）行政的功能。指督导者执行有关工作计划、工作安排、工作指导和工作绩效评估等管理工作，以协调上下属之间的工作，确保员工完成机构所制订的服务目标。 （2）教育的功能。指督导者协助员工增进工作知识、技能，提高理论与实践结合的能力，增加解决问题的办法以及对社会资源的发展与运用能力等，从而促进员工个人的成长并有效完成工作。 （3）支持的功能。指督导者对员工在工作中产生的心理压力、情绪波动及思想困惑给予高度关心，通过自己丰富的经验与理论对员工进行心理疏导，提供精神上的支持。 督导的目标可界定为：（1）保证维系服务机构的正常运作。 （2）界定员工在服务机构内所担任的角色和指责。 （3）在服务机构内创造良好的工作气氛。 （4）协助员工处理所受的工作压力。 （5）发展和改善员工的基本技能。 （6）增加和发展员工所需的知识。 二．督导关系的建立 督导关系，顾名思义是指督导者与被督导者之间的互动关系。影响督导关系建立的因素有： 1．督导者的领导风格。（1）指示型。即领导者发出工作指示，并严密监督工作的执行。 （2）教导型。即领导者发出工作指令，并严密监督执行，同时，也对决策加以解释，并允许下属提合理化建议。 （3）支持型。即领导者把制订决策和解决问题的责任交给下属，下属有很大的工作自主性。 2．受导者的动机。督导者要与受督导者建立良好的督导关系。 3．督导者的学习形态。受导者的学习形态分为五类，被动和接纳型、被动和抗拒型、主动和接纳型、主动和抗拒型，以及表面和犹豫型，督导者应对不同形态的受导者采取因人而异的督导方式。 4．督导者的影响力。 督导者对受导者的影响取决于督导者在机构中所能拥有的权利多少而定。具体包括： - 27 -
（1）职位的权力。指督导者凭借在组织内担任的职位所赋予的权利以支配受 导者。 （2）专家的权力。指督导者凭借他们所拥有的丰富的工作经验，高深的学识和技巧，接触的判断力而赢得下属的信服。 （3）奖励的权力。指督导者对下属的工作绩效进行奖励而必须的资源拥有程度。 （4）资讯的权力。指督导者获得和控制重要资讯的能力。 （5）联系的权力。指督导者与其他有影响力的人有密切的联系。 归纳起来，督导者的影响力，一方面来自其在机构所任的职位而具备的权力，另一方面，则来自督导者个人的能力及其人格魅力，二者相辅相成，缺一不可。 三．督导的模式和方法 1．督导的模式 （1）正式的——有计划的模式。即督导者事先通知受导者有关谈话内容及时间、地点，督导过程是有计划安排的。 （2）正式的——临时性的模式。即受导者只知道面谈时间和地点，但面谈内容则因需要而定。 （3）非正式的——有计划的模式。即督导的谈话内容已预先拟定，但时间地点则未定 （4）非正式的——临时性的模式。即督导工作会随时进行，受导者事先并不知道。 2．督导的方法。 （1）讨论。最常用的讨论方法有自由发表意见和个案讨论。 （2）计划。经过员工的思考、讨论，制订一个包括在特定时间内需达到的目标以及所需采用的方法及程度等内容的工作计划，作为执行和评估的依据和标准。 （3）问题解决法。通过员工集思广益，有效地解决问题或提出问题地方法。最常用地方法：名义小组法、大脑激荡法、小组研讨等。 （4）模拟方法。即用模拟地方法探讨问题地所在。其主要方式有：模拟练习、角色扮演等。 （5）直接督导。主要用于增进员工地实际技能和帮助其专业地发展，其主要方式有：示范、模仿等。 3．督导的形式。（1）个别督导。 （2）一对督导。 （3）小组督导。 四．督导的取向 督导者的督导取向取决于督导者对人对事的态度。即究竟事关注工作目标的完成，还是关注完成工作目标的人。如果督导者关注工作任务的完成与否，则督导者会高度评价绩效较好的员工，并期待他们进一步做好工作。如督导者既不关注人也不关注事，而只关心他自身的利益，则其督导取向并不能真正起到督导的作用。 五．建立机构的督导计划 制订一个系统的、合理的督导计划，督导计划的内容包括：督导需要、督导目标、督导模式、督导方法和督导安排。 六．有效督导的实施与评估 1．有效督导的实施 - 28 -
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