中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法2014版 

5.1.3.5项目建设单位其他职能部门可根据具体项目需要配置相应角色，明确职责并纳入业主项目部管理和绩效评价。 5.2项目决策

5.2.1项目提出

5.2.1.1 基建项目的提出按照《中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定》和《中国南方电网有限责任公司基建、技改规划管理办法》执行。

5.2.1.2投资总体规划经公司董事会审议通过后，计划部门据此构建前期项目储备库，临时项目通过紧急立项手续进入前期项目储备库。 5.2.2项目前期决策管理

5.2.2.1前期决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。项目经过前期决策，并根据前期费投资计划管理流程列入计划后，才能开展前期工作。

5.2.2.2前期决策由计划部负责组织开展，项目必须来源于前期项目储备库，除新能源配套送出工程、电气化铁路配套供电工程、电网卡脖子工程、城市改造配套工程等特殊项目外，基建项目开展前期工作须具备如下条件： （1）距规划投产年份不超过8年的抽水蓄能电站新建工程； （2）距规划投产年份不超过7年的500千伏及以上输变电工程；

（3）距规划投产年份不超过5年的500千伏扩建工程、线路工程，220千伏电网输变电工程；

（4）距规划投产年份不超过4年的220千伏扩建工程、线路工程，110千伏输变电工程；

（5）距规划投产年份不超过3年的110千伏扩建工程、线路工程及35千伏及以下电网工程。

（6）具备开展前期工作的小型基建项目。

5.2.2.3前期决策重点是根据外部经济形势和内部经营状况，秉承资产全生命周期管理理念，校验规划项目必要性，合理启动项目前期工作时序，把好项目投资决策第一道关。

5.2.2.4连续三年未能列入前期费投资计划的小型基建项目，建设单位应根据外部经济形势和内部经营状况，认真校验规划项目必要性。

5.2.2.5基建项目前期决策由各级计划发展部门分级决策、分级负责，具体权限划分见附录C。 5.2.3项目前期工作

5.2.3.1 电力基建项目前期工作包括可行性研究、支持性文件办理和项目行政审批；小型基建项目前期工作包括可行性研究和项目征地等，项目前期工作由计划部负责组织开展。

5.2.3.2项目前期工作须采取招标方式选择符合资质要求的供应商，基建项目原则上要求3年内完成前期工作。

5.2.3.3项目可行性研究主要从技术经济上论证项目建设的必要性和可行性。项目可行性研究报告的编制应由具备相应资质的工程咨询单位按照公司相关规定开展。 5.2.3.4支持性文件办理按照属地管理原则，由建设单位负责办理本单位牵头的项目相关支持性文件，并协助其他项目责任单位办理取得相关支持性文件。

5.2.3.5 A级项目由项目建设单位负责取得项目核准所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由公司计划部向国家主管部门申请项目核准及配合开展核准评估。B/C/D/E级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或备案）所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由各分、子公司或其所属下一级单位计划部门按核准（或备案）权限向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。 5.2.3.6 小型基建项目征地由项目建设单位负责，具体管理要求另行明确。 5.2.3.7完成以下前期工作的项目，经项目建设单位申请，可研审批单位审核通过后方可进入投资项目储备库。

（1）取得可行性研究报告批复，并通过政府行政许可的电力基建项目。 （2）特殊情况下，取得可行性研究报告批复，完成项目支持性文件办理，并上报政府主管部门开展行政许可的电力基建项目。

（3）完成可行性研究报告批复，取得建设用地规划许可证的小型基建项目。 5.2.3.8涉及两个或以上同级公司的基建项目，由上级公司指定一个负责单位，总体负责组织开展各项前期工作，其它单位协助开展。可行性研究报告由负责单位报送上级公司审批。责任单位划分原则如下：

（1）输变电工程：变电站所在营业区内的分子公司作为责任单位。 （2）线路工程：由受益方作为责任单位。 5.2.3.9项目前期工作应按年度开展评价：

（1）公司各级计划部门每年对下属公司开展项目前期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项目前期工作任务和项目前期决策审查。 （2）公司各级计划部每年对参与项目前期工作的咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定的重要参考。

5.2.3.10基建项目前期工作由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。5.2.4项目投资决策管理

5.2.4.1投资决策管理以提升公司核心运营指标和价值创造能力为指引，全面分析项目建设充分性，核实项目建设条件，优选投资项目，把好投资决策第二道关。 5.2.4.2投资决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。开展投资决策的项目必须来源于投资项目储备库。项目经过投资决策，并根据投资计划管理流程列入计划后，才能开展后续的设计和建设工作。

5.2.4.3 基建项目投资决策工作由各级计划发展部门分级决策、分级负责原则，具体权限划分见附录C。 5.3项目统筹

5.3.1项目相关方管理

5.3.1.1项目管理团队在获得授权后，应从影响项目和项目影响两方面开展项目相关方识别。

5.3.1.2对已登记的项目相关方，业主项目经理应组织开展分析评估，确定重要性的顺序并加以量化。

5.3.1.3经过识别、分析评估，需形成项目相关方登记表，包含（但不限于）单位/姓名、职位、需求、地点、角色、联系方式等。

5.3.1.4对于登记的项目相关方，应制定相应的管理计划，可与项目沟通计划、项目管理计划合而为一，授权专人负责跟进执行。

5.3.1.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目适用于根据类型、区域按项目组。

5.3.2工作分解结构（WBS）

5.3.2.1项目管理团队在接受项目授权后，应进行项目工作分解结构（WBS），形成工作内容单一，便于组织管理的工作包，并按层级和优先顺序进行排列。

5.3.2.2项目进度、费用估计及资源分配等应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包作为对象。

5.3.2.3项目质量、进度、费用目标应分解到项目工作分解结构形成的工作包中，并根据工作包开展风险分析。

5.3.2.4项目管理计划应根据项目工作分解结构（WBS）形成的工作包进行编制。 5.3.2.5项目建设单位应不断建立、完善工作包，形成基建项目WBS词典。 5.3.2.6 A/B/C/D级适用于单一项目，E级适用于某一类型的项目组。 5.3.3项目目标

5.3.3.1项目目标应由建设单位对项目经理授权时进行明确。 5.3.3.2项目目标应包含（但不限于）： （1） 质量目标 （2） 安全目标 （3） 进度目标 （4） 费用目标

5.3.3.3项目目标应随着项目交付成果范围和工作范围的渐近明细而不断完善、细化。

5.3.3.4项目目标确立应遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性））。

5.3.3.5项目质量、安全、进度和费用的目标之间应有科学、合理的平衡关系，达到有机统一。

5.3.3.6 A/B/C/D级项目，适用于单个项目；E级项目，适用于某一类型项目组。

5.3.4项目管理计划

5.3.4.1项目管理计划应包含（但不限于）：

（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求的进度计划 （2）质量管理计划 （3）风险管理计划 （4）资源费用计划

5.3.4.2业主项目部应在开工前对参建单位进行项目管理计划交底，并要求参建单位对应分解，成为相对独立，又紧密相关的有机协调的子计划系统。

5.3.4.3项目管理计划要遵循5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much）原则进行细化明确。

5.3.4.4项目各管理计划间密切关联，在执行和调整时，应注意动态平衡。 5.3.4.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目可根据项目类型按建设时序对项目组制定项目管理计划，但仍需对每一个项目的具体特点进行充分的分析、评价。5.3.5项目变更控制

5.3.5.1项目交付成果范围变更权限设置须符合公司基建管理规定要求。 5.3.5.2项目交付成果范围变更须履行公司基建管理规定要求的程序。 5.3.5.3项目交付成果范围变更应分析原因，并进行项目相关方评价。

5.3.5.4项目交付成果范围变更时，需要重新评估相关合同、项目目标、项目管理计划、项目工作范围等是否需要随之进行变更。如变更，则需作相应的更新并履行规定的程序。 5.4进度管理

5.4.1指导工期

5.4.1.1基建项目建设应严格执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。 5.4.1.2基建项目指导工期应充分考虑国家法律法规、物资采购及制造供货周期、项目建设规模、环保要求、布置型式、地基处理、线路长度、地形特点、架设方式等