答：如果说需要是行为的原动力，满足需要的渴望给行为指出方向的话，那么动机则是在心理强化之下，给需要的方向以定位，并推动人朝着预期的目标运动。心理学认为，人的行为由动机决定，动机来自于需要。激励就是要把动机、需要、行为三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程。
5. 沟通中有哪些障碍？应如何克服？ 答：年薪制是以年度为单位支付管理者收入的一种浮动分配制度。典型的年薪制模式是二元结构，即将管理者的年薪收入分为基薪和风险收入两部分。基薪，不与业绩考核结果挂钩，按月支付，一般以当地职工平均工资和所在企业职工平均工资的倍数确定，适当考虑企业规模、经济责任等因素进行调整。风险收入，又称为绩效年薪，与业绩考核结果直接挂钩，或者按利润超过目标利润部分的一定比例，考虑资产保值增值、职工平均工资增幅、劳动生产率等多种挂钩指标计算，或者以基薪为基础，按利润，资产收益率、资产保值增值率等多项指标确定。年薪制将管理者的收人多少与单位绩效直接挂钩，有利于管理者在任期内提高单位业绩。
6. 怎样才能更有效地提供反馈
答：股票激励按方式可以分为股票购买、股票奖励、虚拟股票、业绩单位等几种类型。股票购买，主要是受益者可以按经营业绩享受购买价格优惠；股票奖励，即在每年年未或者在合约规定的期限结束时，若公司业绩达到规定的业绩标准，受益者将获得一定数量的股票奖励，业绩越好，奖励的股票越多；虚拟股票指受益者在名义上享有股票，而实际上仅享有其相当于持有这些股票的一些收益；业绩单位的特点是公司期初奖励受益者一定数量的名义股票，但不同于虚拟股票，受益者并不享有股利或溢价收入，受益者在期末实际得到的奖励是：如果期末业绩达到规定标准，将获得按期末每股收益和期初市盈率倍数计算所得的现金奖励；若企业业绩未达到规定标准，将视业绩完成情况按比例扣减现金奖励额直至为零，此种股票激励方式消除了人为操纵股价而对受益者这部分收益的影响。
第十一章《沟通职能》案例（部分答案）
案例1
假定你是一家大型全国性公司的一分支机构经理，你对地区事业部经理负责。你的分支机构有120名员工，在他们与你之间有两个层次的管理人员——作业监督人员和部门负责人。你所有下属人员都在本分支机构的所在地工作。请对下面描述的两个分案例情形分别制定出有效的沟通方案或策略，并说明你采取这种策略的理由。 分案例1
你的1名新任命的部门经理明显地没有达到该部门预算的目标。成本控制人员的分析报告表明，该部门在上个月，原材料和设备费、加班费、维修费和电话费等项目超支了40％。当时你没有说什么，因为这是部门经理就任的头1个月。但这次你感到必须采取某种行动了，因为这个月该部门的开支又超预算55% , 而其他的部门并没有这样的问题。 分案例2
你刚刚从地区事业部经理的电话中听说，你们的公司已被一家实力雄厚的企业收购。这项交易在 1 小时内就会向金融界宣布。事业部经理不知道具体的细节，但要求你尽快将这消息告诉你的手下人。 问题：
面对以上两种不同的情况，你计划如何进行沟通？为什么要这样沟通？ 答案：
针对分案例一可首先采用个别交谈，给部门经理留些面子，如不能解决问题，则采用正式的、公开的沟通方式来处理问题，如会议通报批评或撤职。
针对分案例二可采用链式沟通，直接向下级层层传达，因链式沟通的速度最快。
案例2阿维安卡52航班
1990年1月2日晚7：40，阿维安卡（Avianca)52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8:45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9:24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地告知燃料供给出现了危机。
9:24,52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作；耗尽燃料的飞机于9:34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢？下面我们对这一事件进行进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“油量不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是：52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。
其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。
最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理
局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。 问题：
1．运用沟通过程的模型来分析 52 航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之的沟通。
2．具体陈述如何使用积极倾听技巧以阻止这场空难。
3．目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能到有效地沟通，避免出现52航班这样的悲剧？ 答案：
1. (1)发送者信息传递不全，没有清楚明确地传达出油量不足的真正含义。
(2)接受者接受信息不全，未能充分全面捕捉到发送者油量不足信息的全部含义。
(3)信息发送者和信息接受者沟通反馈不畅通，没有做及时充分的双向反馈。 (4)信息接受者管理员没有充分了解飞行员的文化和传统。
2．首先注意倾听；其次运用解释的技巧，即管理员用自己的语言解释飞行员所讲的内容，检查自己的理解是否全面准确；最后在双方多次反馈双向沟通的基础上，综合对方表达的内容得出“油量不足”的真正含义，从而进行紧急导航，避免事故的发生。
3．倾听飞行员的语言，找到其中的关键信息；与飞行员进行交流，对自己解码的信息进行确认；更深入地了解各国的文化和习俗。
案例3通用电气公司的情感管理
通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇公司在创业100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人，在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
一般公司根据个人或部门业绩、个人专业能力等来实施管理者晋升和考核可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题既不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的经部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想，连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员的心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都
对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进人他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元；公司将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司“员工第一”的管理思想。
“员工第一”思想在通用电器的日本公司——左光兴产公司表现得更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，由社长向各级主管下了一道严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
总而言之，通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功，这并不令人费解。 问题：
1 ．通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是： (B ) A ．优良的经营业绩是情感管理的物质基础 B ．情感管理是产生优良经营业绩的重要原因 C ．两者之间无必然联系 D ．两者之间互为因果
2 ．经理人员理解雇员心理的主要意义是： (B ) A ．使经理人员与雇员之间心理相容 B ．便于按需激励，调动雇员积极性 C ．便于消除雇员的挫折心理 D ．肯定会大大改善人际关系
3 ．认为高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要是因为：A . “门户开放”的政策使雇员的意见有发表的机会 B ．每年一次“自由讨论”可以集思广益 C ．地位平等，互相尊重，使下级拥护上级
D . “企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离广大雇员 4 . “让棋子自己走”的主要作用是： ( C) A ．使员工更热爱工作
B ．使员工各自为个人挑选好岗位 C ．有利于发掘每个员工的潜力 D ．使人才很快脱颖而出
5 . “一日厂长”制度的主要意义在于： ( D) A ．降低生产成本 B ．集思广益
C ．提高员工的管理能力
D ．增强员工对企业的认同感和责任心 6 . “员工第一”理念的实质是： (D ) A ．不准开除员工
B ．员工是企业最宝贵的财富
C ．经理人员必须时时把员工放在心上 D ．企业与员工是命运共同体
(A )
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