第一章 人力资源概论导论 相关案例
米勒是一位离了婚的人并且是3个上小学孩子的母亲。也在贝西佛姆公司做插图画家以维持家庭生活。她的正常工作时间为周一至周五早8：00到晚5：00，而孩子们的学校于每个工作日上午9：00上课，下午3：30放学。她做好了孩子们放学后的安排，却面临着一个难以解决的问题，即如何在早晨送完孩子上学后按时赶来上班。虽然学校校长允许孩子们每天早上7：45进入教学楼等待上课，但米勒担心她不可能无尽头地这样提早把孩子送去并放在学校教学楼等候，利兹面临着母亲的角色和工作的角色的矛盾。 讨论题：
（1）有人提议米勒只有通过再次结婚，可免于生活的压力，在家照顾孩子，以解决困难。请你谈谈对这一提议的看法。
（2）有人认为实行了弹性工作时间制就能解决米勒的困难，请你谈谈有哪些工作是可以用弹性工作时间制的？
（3）结合米勒的案例，谈谈中国人力资源管理面临哪些挑战？ 答案要点：
（1）此观点具有一定的性别歧视性。
（2）知识型员工中的大部分职位是可以考虑弹性工作时间的；另外非服务性职位也可以参照实行弹性工作时间制。
（3）此案例中反映着中国人力资源面临着僵化的组织管理（如僵化的考勤制度、单一的福利项目等）与日益多元化的个性需求间的矛盾 。这种矛盾首先是因为对于个性需求的尊重不够；其次，这种矛盾在微观层面源于较为僵化的组织管理，包括组织结构（官僚制、准官僚制般的刚性特征十分强烈）、管理技术缺乏（静态的、稳定的对象最好管理）、管理者的惰性以及领导的不重视（国内企业人力资源管理工作的好坏同领导是否重视有密切联系）；最后，从技术的解决途径上看除了“弹性时间”外还可以采用“菜单式”福利模式，企业可以提供多种福利让员工选择，当然也包括类似的家政服务，或折合补贴让员工请家政人员等。
第二章 人力资源战略管理 相关案例
高露洁-帕尔莫立夫公司是一家年销售额超过5亿美元的全球性大生产公司，它目前的总经理是在几年前就职的。在他刚刚就职后不久，他就为公司制定和明确了一个以所谓“公司进取精神”为基础的新的战略方向。总的来说，这种新战略主要强调以下几个方面的内容：注意开发新产品；努力降低生产成本；精简公司业务和组织结构；下放决策权；鼓励企业家行为；提高雇员士气和主动精神等。这种战略的目标是使高露洁-帕尔莫立夫公司在它的全球市场上成为一个精干的、反应灵活的竞争者，并且使公司的业务更为明确地集中在与人们的健康有关的产品上。
战略方向确定后，公司就立即按照战略的要求着手采取了以下几个主要的步骤：（1）公司放弃了四个主要领域的经营业务，其中两个是体育用品公司，两个是娱乐公司；（2）公司进行了重大的
结构重组，削减了一个高级管理层。最后，将在调整过程中富余出来的资源用于新产品开发和其他一些研究开发活动。在这种背景下，高露洁-帕尔莫立夫公司的人力源管理部门就被赋予了新的使命，这就是帮助公司达到其新目标。
摆在高露洁-帕尔莫立夫公司人力资源管理部门面前的这些任务实际上说明了：在当前时代，人力资源管理者将会越来越多地被推动着参与到企业的战略管理中去。在高露洁-帕尔莫立夫公司，总经理指示着人力资源管理部门必须制定和执行一些计划来努力创造出本公司特定的企业文化，他要求这些计划能够达到以下几个方面的要求：
第一，在强调对雇员个人以及各业务单位的工作绩效加以认可、赞扬和奖励的同时，鼓励各业务单位在工作过程当中，无论是在单位内部还是在各单位之间，都应当以公司的共同利益为目标，积极发扬团队精神和合作精神。
第二，在管理者当中积极培育企业家精神，在全体雇员当中培养创造性的思维方式。 第三，强调雇员与股东之间在利益上的共同之处。
为了实现上述目标，高露洁-帕尔莫立夫公司的人力资源管理部门制定了一系列的人力资源管理计划。例如，他们对公司管理层的激励性薪资计划进行了重新设计，新的计划更为强调管理者个人的工作绩效以及经营目标的完成情况。再如，他们对公司的雇员福利计划也进行了重新设计，以使他们更具有灵活性并且对雇员的需要能做出更为迅速的反应。同时，他们还制定了成本控制以及雇员薪资成本浮动计划，并且通过将这两种计划有效地联系在一起，使得两种计划都发生了一定的变化。从最基本的作用上来说，高露洁公司的人力资源管理部门能够通过制定一系列的计划（包括那些重新设计薪资福利体系的计划）将公司所有雇员的努力集中到了一起，从而为高露洁公司的战略计划执行做出了自己应有的贡献。 讨论题：
（1）什么是人力资源战略？人力资源战略制定的流程是什么？ （2）人力资源战略与组织战略的关系是什么？
答案要点：
（1）人力资源战略指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，使其发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。人力资源战略制定的流程：1．内外环境分析；2．战略制定；3．战略实施；4．战略评估。
（2）第一，组织战略是制定人力资源战略的前提。 人力资源战略是组织的职能战略，服务于组织战略，支持组织战略目标的实现。第二，人力资源战略为组织战略的制定提供信息。人力资源战略可以从内部资源状况和外部环境状况两个方面给组织提供相关的信息。
第三章 工作分析与工作评价 > 相关案例
一名机床操作工不小心将大量液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书上没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看工作说明书原文，便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也是说职位说明书里没有包含这一类工作职责，
清扫工作应该是勤杂工的事情。车间主任威胁要将其解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。
有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工作说明书：机车床操作工、服务工、勤杂工。操作工的工作说明书上明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的工作说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。 讨论题：
1、 对于服务工的投诉，你认为有道理吗？问题的责任在谁？应该如何解决？ 2、 你认为应该如何防止类似职责纠纷的再次发生？
答案要点：
1、因为服务工的职位说明书中没有包括清扫工作，所以他的投诉有其道理。从案例中可以初步判断，事件的主要负责人应该是操作员，是因其工作过失才导致了这场职责纠纷，他应该承担相应的责任。虽然服务工可以承担这一清扫工作，但车间主任应该注意工作方式，并给予服务工一定的补偿。另外，人力资源部也应该承担一定的责任，并应尽快对有关的工作说明进行修改和完善。 2、从人力资源管理及工作分析的角度来说，首先应系统地做好工作分析，阐明完善的职位说明书与职位规范是一个至关重要的前提；其次通过成功的人力资源管理，形成一套完善的激励制度体系，这样才能够有效地激发员工的工作热情和积极性。
第四章 人力资源获取 > 相关案例
东风厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工一万人左右。最近有件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的： 厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，现有两位副科长，所以厂里急需一名销售科长。
刘副厂长认为：销售科长最好是由两位副科长中产生，这样一方面业务比较熟悉，另一方面有利于调动组织内部员工的积极性。
周副厂长认为：销售科长最好向社会公开招聘，因为产品滞销，部分反映了现在两位副科长能力有限，从他们之中产生销售科长可能不利于打开销售局面。
人事科长、工会主席也纷纷发表自己的意见，一时难以形成统一意见。 讨论题：
（1）分析人员内部招募和外部供给各有什么优势？
（2）如果你是决策者，你会如何处理这一问题？为什么？
答案要点：
1、内部招募的优势：第一，组织现有人员对组织的运作机制和组织文化有很好的了解和适应性；第二，组织对现有人员各方面的的情况有一定的了解，能够选到比较恰当的人选；第三，对组织内部人员进行提升，对其他人员有激励作用。
外部招募的优势：第一，外部人员则可较好地避免组织内部原有的矛盾；第二，组织外部人员由于没有受到组织文化同化，具有创新思想。
2、首先要对销售工作中的问题进行分析，看其原因出自于哪里，如果是因为现有管理者因循守旧、内部矛盾或是现有组织文化的问题，则考虑外部引入；如果是因为一时的外部市场影响，则可以考虑坚持内部提升。
其次，如果要外部引入，建议要明确任职资格与权责关系，使得任职者在组织中具有起码的权威。
再次，如果是内部提升，建议采取内部竞聘的方式，对象不仅仅局限于两位副科长。
第五章 员工的职业生涯管理 > 相关案例
1987年，美国电话电报公司成立了一个名为公司员工职业生涯系统部的部门，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作。它是面向整个公司的内部咨询单位。这一部门发现了若干驱动美国电话电报公司员工职业生涯开发的因素：（1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；（2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；（3）重点人才和中层管理人员流失；（4）一项新的人员接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
公司创办了一个员工职业生涯开发公开研讨班。面向各级主管和员工，公司制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，同时还起草了如何撰写个人简历的指南。这些材料在若干业务部门中试行，并通过培训系统的设计者和公司外部的专家进行修改。越来越多的员工已经拟出自己的职业生涯发展计划，调查表明，当员工制定出个人的职业生涯计划后，80％的人会参加员工与主管的对话，82％的人会按制定出的个人职业生涯计划行动。处于这样或那样的原因，目前仍有部分员工不接受员工职业生涯开发的内容。虽然公司一再通告，员工应对自己的个人职业生涯负责，但是企业文化向自主性发展的转型，意味着公司的人力资源计划无法全面管理32万名员工。 员工职业生涯开发计划的设计原则是一只“三条腿的凳子”，员工、领导者和公司各担负一个基本角色。1988年，公司的原则非常明确，个人应该为自己的前途负责，然而领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”。在从原有的家长式统治向员工要对自己负责过渡的企业文化转型过程中，员工可能会感到自己被遗弃了。幸运的是，人们通过人力资源规划与开发运作程序的过程、主管培训的推广，大幅度地提高了公司和领导者的参与程度。
员工们现在认识到了自己的责任，认识到这是对自己大有好处的事情。另外，人们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
美国电话电报公司的员工职业生涯开发系统获得了极大的成功，人们对个人职业生涯计划的满意程度一直在稳定提高。美国电话电报公司员工的职业生涯开发系统多次帮助企业渡过难关，也帮助员工获得了自己职业的成功。 讨论题：
（1） 结合案例分析，职业生涯规划的意义。
（2） 员工如何进行职业生涯方案的设计？
答案要点：
（1）第一，有助于明确未来的奋斗目标；第二，促成自我实现；第三，避免人力资源的浪费；第四，组织留住人才的最佳措施。
（2）第一，确定志向。确立志向是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。第二，自我评估。自我评估的目的，是认识自己、了解自己。第三，职业生涯机会的评估。
主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。 第四，职业的选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。第五，职业生涯路线的选择。在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择。第六，设定职业生涯目标。职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。第七，制定行动计划与措施。第八，评估与回馈。要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。
第六章 人力资源培训 > 相关案例
海尔集团一直坚持“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。 讨论题
（1）海尔集团建立的培训模式对于所有企业而言是否具有普适性？不适用的企业可采用何种培训方法？
（2）结合案例分析员工培训的意义。
答案要点
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