因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应的不能完全压下来。
3.2 配送模式难显效率
在美国，沃尔玛试行“统一配送”，有效地降低了物流成本，确保沃尔玛成功的垄断
优势。当沃尔玛进入中国时，也理所当然地复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，其原因有以下几点：
1.在中国由于店铺数量不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。另外，沃尔玛最初在美国建立配送中心，是因为其本土的商店选址大都位于二、三级的乡村城市，受交通条件的限制，没有运输公司为其提供物流服务。而在中国沃尔玛开的店铺大都为于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。
2.国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准有各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，二全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。中国的地理面积广阔，长途运输成本高，只能根据具体情况采取不同的配送模式，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。沃尔玛物流配送照搬美国的做法，不符合中国的情况。
3.3 信息系统难显优势
从1980年开始，沃尔玛就开始轻质供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系
统能在美国发挥作用的重要因素，但是，在中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有一下原因：
1.现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
2.在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了其配送体系在中国不能发挥高效外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。在美国，沃尔玛对供应商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低策划你根本。但这在中国本土很难实现。中国传统的分销渠道已经根深蒂固，沃尔玛还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没
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有EDI，就别来找我”也成为沃尔玛对供应商的一句空谈。
3.中国网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，大部分公用那个上只能在沃尔玛的带动下。作简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。沃尔玛在中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平，距离世界最先进的技术有一定的差距，这也是一个不利的因素。又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也是的系统中各环节不能做到像国外那样严密配合，从而造成了资源浪费和成本高。
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4 沃尔玛中国超市配送优化及改进对策
4.1 扩建与新增配送中心
沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，因而物流优势无法发挥。反过来，按照沃尔玛“统一配送”的配送模式，配送中心的规模和数量少，又制约了店铺的发展。随着沃尔玛在中国的加速，扩展与新增配送中心势在必行。那么如何具体实施呢？应从以下两方面考虑： 4.1.1 战略规划
沃尔玛自1996年进入中共，经过十几年的发展，已经在中国多个拥有店铺和天津、深圳两个配送中心。但与另一零售巨头家乐福相比，其发展速度显然过慢。目前沃尔玛要加速发展扩张店铺数，就必须建立与之相适应的物流系统，现有的两个配送中心显然无法满足这一要求。而新建配送中心，必须要服从沃尔玛现在中国发展的总体战略，从地理分布和运营方面全面考虑其选址。从全国范围来说原有的两个配送中心都为于东南经济发达地区，附近店铺数量也相对较多，但是要在全国各地区广开店铺，就要考虑在经济次发达的中部地区和经济不发达的西部地区新建配送中心。例如位于华中地区的武汉和西南地区的遂宁。九省通衢武汉，是中国内陆最大的水陆空交通枢纽，不仅是全国重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流产业发展潜力巨大。而遂宁虽然是二线城市，但相对于成都而言，建立配送中心的物流成本显然要低。境内拥有多条高速公路和铁路构成了遂宁无法比拟的区位优势。据悉，沃尔玛在浙江嘉兴新建华东地区的配送中心，建成后，可以通过沪杭，乍嘉苏，申嘉湖、杭浦等高速公路以及杭州湾快还大桥等高速公路网络，沟通苏、浙、皖、沪四省市，完成对沃尔玛华东地区的几十家购物广场的配送。如果按照设想的选址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范围必定会有所改变：深圳配送中心将辐射珠三角以及华南地区；天际配送中心将辐射北京、天津周边以及东北地区；嘉兴配送中心将辐射上海及华东地区；武汉配送中心将辐射华中地区；遂宁配送中心将辐射西南地区及西北部分地区。然后，随着店铺数量的不段增长，再在西部地区新建一两个大型配送中心。届时，沃尔玛在中国版图内的物流布局将基本完成，为其仅以不扩大销售规模、提高市场份额奠定坚实的基础，提供强有力的支撑。
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4.1.2 技术要求
新配送中心要求采用沃尔玛同意标准的全球配送信息系统，该信息系统与沃尔玛中国总部采购及营运系统联网，能随时了解商场的商品库存及销售信息，从而帮助配送中心做到准去收货、及时配送。此外新配送中心应引入“绿色物流”的概念。“绿色物流”顾名思义，就是融入了环境可持续发展理念的物流活动。通过改革运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流环节，达到降低环境污染、减少资源消耗的目的。
沃尔玛通过扩建与新增配送中心，利用自己的仓库作整合进行备货，相当于做了集中仓储，可以让整条供应链的总体成本降低。短期看似不合算，但长期来看，对降低整体采购成本，改善供应商的关系大有好处。而且，沃尔玛也完全可以通过供应商多征收的物流费用实现短期的投入产出平衡。
4.2 实施物流外包
4.2.1 实施物流外包的优势
沃尔玛要在中国加快发展速度，就必须要尽快提高店铺数量，完成战略不去，因为其竞争对手家乐福已经走在了前面。而随着店铺数的不断增长，对物流配送的提出了更高的要求。当自有物流配送体系不能适应店铺数的增长速度时，物流外包不失位一个很好的选择。因此，沃尔玛可以将部分业务委托给国内的物流企业。
沃尔玛将物流也外包给专业第三方物流供应商，可以有小降低物流成本，提高企业的核心竞争力。
4.2.2 物流外包质量保证
沃尔玛可以从以下几方面确保物流外包质量“ 1.严格筛选物流供应商
在选择供应商时，首先要怪便现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾。沃尔玛应以长远的战略思想来对待外包，通过外包即实现自身利益最大化，有有利于供应商持续稳定地发展，达到供需双方双赢的局面。
2.加强物流伙伴关系
加强和改进与供应商在各种层次上的通讯和沟通；需要和程序必须要个地定义；加强资源共享的程度，一面在不必要的浪费；增强有效地关系管理，形成稳定的伙伴关系，形成风险共担、利润共享的机制。同时，他们具体培训仓库管理、当地市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照沃尔玛的流程几对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们
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