b) 有价值的技能可在公司世界范围内的任何营运点中开发出来
c) 可从国外子公司流向母国，以及从国外的子公司流向在其他外国的子公司
二、论述各种海外市场进入方式的优缺点，并讨论这种进入方式的渐进性
1、出口 优点
? 避免了在东道国进行制造经营活动通常所需的巨大成本 ? 帮助企业获得经验曲线
缺点
? 如果国外有更低成本的地方可以生产产品，那么从企业的母国出口就显然很
不合算
? 高运输费用可使出口不经济，尤其是大宗商品 ? 关税壁垒
? 可能缺乏对销售代理的控制 2、交钥匙工程 优点
? 从知识性资产中获得巨大经济回报的一种手段 ? 比传统的对外直接投资的风险要低
缺点
? 企业往往对外国缺乏长期的兴趣 ? 可能会在无形中树立一个竞争对手
? 出售技术就等于向潜在或现实的竞争对手出售竞争优势
3、技术授权 优点
? 缺乏资金去发展海外经营的企业十分有吸引力
? 当企业不愿对一个不熟悉的外国市场投入巨大财务资源 ? 希望参与到一个外国市场，但是有投资壁垒
? 企业有商业应用价值的无形资产，而不想开发这些资产
缺点
? 不能进行严密的控制 ? 不能协调全球战略行动 ? 树立竞争对手
4、特许经营 优点
? 企业可以避免自己开发外国市场所必须承担的成本和风险
缺点
? 可能会束缚企业从一个国家获取利润来支持在另一个国家的竞争性活动的
能力
? 对质量的控制
5、合资企业 优点
? 企业可以通过从当地合资者处获得知识而受益 ? 企业可以与当地的合资伙伴分担这些费用和风险 ? 减少政治风险
缺点
? 把技术控制权拱手让给合伙人的风险
? 对其分支机构不能进行严密的控制，无经验曲线和区位经济 ? 导致控制权上的冲突和矛盾
6、全资子公司 优点
? 降低对技术能力失去控制的风险
? 对不同国家的经营进行从事全球战略协调所必需的严密的控制 ? 实现区位和经验曲线经济
缺点
? 企业必须承担进行海外经营的全部成本和风险
进入方式的渐进性：
? 技术诀窍
? 尽量避免技术授权和合资经营 ? 应全资子公司方式进入
? 管理诀窍
? 有价值的资产是品牌
? 许多服务企业愿意选择特许经营与子公司混合的方法，子公司可以是全资
的，也可以是合资
? 合资企业在政治上更能被接受
? 成本降低的压力和进入模式
? 成本降低压力大，出口和全资子公司相结合 ? 区位和经验曲线经济 ? 控制营销和分销渠道 （或答）
企业刚开始进入一个国外市场时，往往是以出口及交钥匙工程为主的，原因是，一方面，企业规模并不能够承担企业直接对外投资所带来的巨额成本，另一方面，企业对外国市场潜力与规模并不熟悉，企业选择出口可以帮助企业获得经验曲线
? 第二阶段主要是以技术授权和特许经营为主，原因是，企业通过出口和交钥
匙工程在国外市场上占据了一定的市场份额，但是这一阶段企业仍然缺乏足够的资金，同时搞运输费用及贸易壁垒对生产成本造成巨大压力。为进一步扩大海外市场，企业选择技术授权和特许经营，一方面较少贸易壁垒和运输费用带来的成本压力，另一方面分散了企业进行国外市场扩张的成本风险 ? 第三阶段，企业规模进一步扩大，由于第二阶段存在许多问题，如技术丧失
等风险，企业开始直接在东道国建立合资子公司，以克服第二阶段的诸多问题，同时获得经验曲线和区位经济，以实现生产成本的降低
三、说明波特的钻石模型，说明钻石模型和旧贸易理论（绝对利益说，比较利益说）的区别。讨论钻石模型在当今全球化经济中的有效性。 波特的钻石模型: ① 要素禀赋:基础要素(自然资源、气候、地理位置、人口分布)
高级要素(通讯、熟练劳工、研究开发能力、技术、教育)
② 需求情况：强调国内需求在提高竞争优势中起的作用。波特认为一个国家如果其国内消
费者层次高、需求大，则该国的企业就能赢得竞争优势。 ③ 相关与支持产业：具有国际上有竞争力的供应商或相关产业，这一过程的一个结果是一
国的成功产业周围往往有一群相关产业。 ④ 企业战略、组织与竞争：第一是各个国家体现了不同的管理思想；第二是活跃的国内竞
争与一个行业内竞争优势的创造和维持之间存在较强的关联性。 与旧贸易理论的区别
? 旧贸易理论：倡导自由贸易
波特：认为企业可以游说政府促进或抑制自由贸易，肯定了政府干预 ? 影响国际贸易的因素 旧贸易理论：劳动生产率
波特：资源禀赋、需求情况、相关及支持产业、企业战略组织和竞争 ? 旧贸易理论：强调一国出于绝对或者相对优势进行竞争
波特：不仅要所有行业的产品全都参与竞争，而且要形成国家整体竞争优势 有效性： ① 区位影响：
企业将其生产活动分散到那些按照国际贸易理论生产最有效率的国家是有意义的 ② 先行者优势：
这一理论对全球市场仅能保证有限数目的企业获利的那些行业来说更为正确 企业在获利前亏损几年也是值得的 ③ 国家政策：
自由贸易符合国家最大利益，对个别企业来说并不是总是最有利 企业可以游说政府，促进或限制自由贸易
四、论述国际企业的战略、结构和控制之间的相互关系（书P414） 个人控制：通过与下属个别接触而进行的控制。
行政控制：一系列规则和章程来指引子单位的行动。
产出控制：为子单位设立目标，以客观的目标完成程度来控制。 文化控制：企业的准则和价值观体系来控制。
本土化战略：关注地区调适。倾向于采用世界范围的地区结构。在此结构中，经营决策权下放到独立运行的国外子公司中，各子公司间的协调需求低。总部主要靠产出控制、行政组织控制以及例外管理政策来管理国外子单位。
国际战略：通过把核心竞争力从母国转向国外子公司来创造价值。如果产品多元化，就采用世界范围的产品分部结构。公司通常采用产出控制和行政组织控制。
全球化标准化战略:力求区位和经验曲线经济。采用世界范围的产品分部结构。总部通常保留大多数经营决策的最终控制权，集权程度高。除了产出控制和行政组织控制，还强调建设一个强大的组织文化。
跨国战略：追求区位和经验曲线经济、地区调适和全球学习效应。趋向采用矩阵结构，其中产品分部和地区部门有重大影响力。公司会相对地既要高度集中某些经营决策权，又要高度分散某些经营决策权。
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