技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。
基本过程：观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现战略等五个阶段。
第九章： P221组织设计
1．管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？ 2．组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？ 3．组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？ 4．为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？ 5．何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。 6．有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。 7．谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。
第一题：管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？ 答案：组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度又决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。
确定有效管理幅度和层次（影响管理幅度的因素）：1.管理者和被管理者的工作能力2.工作内容和性质a、主管所处的管理层次 ：b、下属工作的相似性c、计划的完善程度 d、非管理事物的多少3.工作条件a、助手的配备情况 b、信息手段的配备情况c、工作地点的相近性4.工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。
第二题：组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？ 答案：两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a、主管不能对每位下属有充分的了b、主管得到的信息太多，不利于及时利用。
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。
第三题：组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？ 答案：一、组织设计的任务：组织设计要完成以下三个步骤的工作：1.职务设计与分析； 2.部门划分； 3.结构的形成。
二、企业组织设计的影响：1.“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。2.“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。3.“分析型战略”介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡。
三、组织设计的原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”；2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要；3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）。（三）命令统一的原则。
第四题：为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
答案：部门化是整个组织管理系统分解成若干相互依存的基本管理单位，各单位是相互依存的整体活动的一部分，只负责一种类型的业务活动。
一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）。优点：1.职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准；2.有利于维护最高行政指挥的权威，有
利于维护组织的统一性；3.由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性：1.不易知道产品结构的调整。2.由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
二、产品部门化。优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；2.有利于企业及时调整生产方；3.有利于促进企业的内部竞争；4.有利于高层管理人才的培养。局限性：1.要有多个人去管理各个产品部；2.影响企业的统一指挥；3.各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。
三、区域部门化。根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理。优势：解决距离分散带来的交通和信息沟通问题和社会文化差异问题，能够更好地针对性地组织生产营销活动。局限：1.要有多个人去管理各个区域部；2.影响企业的统一指挥；3.各区域部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。
第五题：何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。
答案：矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统，横向是专门任务系统。
特点：具有较大的弹性和适应性。优势：1.可在短期内完成重要的任务2.由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3.成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1.可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2.要接受命令，作中可能有时会感到无所适从。
例1：应急处置小组，往往是发生了特殊事件而临时组成，由相关职能部门和业务部门派出决策人员、专家、技术人员组成，特殊事件处理完以后，处置小组随即解散。例2：建筑施工单位的项目部，一个工程项目上马，立即从相关各职能部门、技术部门抽调人员组成项目部，施工结束项目部随即解散。
第六题：有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。
答案：集权与分权关系是它们之间的相对性，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，组织中找到合适的均衡点，管理效率最高。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
案例：我国的企业集团目前正处于发展的初期，企业制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，使子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权下放给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务负责人的任免权及预算的审定权等等集中于母公司，以实现对子公司的财务
监控。
第七题：谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。
答案：分权的途经。权力分散的两个途经：1.组织设计的制度分配——制度分权；2.主管人员在工作中的授权。
区别：1.制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，有一定的必然性；而授权则根据管理者的能力、下属的特长，具有一定的伴随性。2.制度分权是将权力分配给某一职位；而授权是将权力委任给某个下属。3.制度分权的调整会影响到该职务、部门以及相关的职位、部门，所以一般是相对稳定的；授权是主管权限因工作需要委任给某下属，可以是长期的，也可以是临时的。4.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术。
第十章： P242人员配备
1．工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？ 2．怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？ 3．如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？ 4．为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？ 5．为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？
第一题：工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？
答案：工作分析的作用：1.使组织系统开动运转；2.为组织发展准备干部力量；3.维持成员对组织的忠诚。工作分析的内容：一、确定人员需要。主要以设计“职务数量和类型”为依据。二、选配人员。三、制度和实施人员培训计划。
企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：1.组织现有的规模、机构和岗位；2.管理人员的流动性；3.组织发展的需要。
第二题：怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？ 答案：应该从贡献和能力两方面来进行。（1）在贡献考评中要注意应尽可能把管理人也的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归于主管人员的能力；贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评，贡献考评是考核和评价具体管理人也及其部门对组织目标实现的贡献程度。（2）由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。管理人员考评的工作程序（如何评估）：a、确定考评内容b、选择考评者c、分析考评结果，辨识误差d、传达考评结e、根据考评结论，建立企业的人才档案。
外部招聘外聘的优点：1.被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织带来新鲜空气缺点：1.不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2.组织对应聘者的情况不能深入了解3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
第三题：如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？
答案：合理的人才流动可以使人才找到自己的合适岗位，给组织带来最大利益。但是人才流动不能影响组织对干部的需要。需要通过人员培训与管理来稳住人心、留住人才。培训与管理队伍的稳定（相互促进）：1.培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；
相关推荐：
loading