6.项目管理制度

第一篇 建设项目管理制度

第一章

总 则

西安高科示范产业投资有限公司对在建项目实行“建设项目管理领导小组”领导下的项目管理部、监理单位逐级管理模式。 第一条

“建设项目管理领导小组”由公司常务副总经理、各部门经理及项目管理部专业人员共同组成，按照“建设项目管理领导小组工作条例”对项目在建过程中和重大问题进行决策、管理、监督执行。

第二条 第三条

建设项目管理领导小组 项目管理部 监理公司 施工单位 监理任务由具有相应资质和实力的监理公司承担。 项目管理模式图

第二章

第一条 总则

建设项目管理领导小组工作条例

为了保证房地产项目开发建设的有序正常地进行，建设项目管理领导小组（以下称领导小组）是西安高科示范产业投资有限公司在项目运作过程中重大问题决策的最高权力机构，全权负责公司的各项目开发建设工作。 第二条 机构组成

1．建设项目管理领导小组由公司常务副总经理任组长，成员由项目管理部经理、财务管理部经理、行政公关部经理、投资经营部经理及项目管理部有关专业技术人员组成。

2．项目管理部为公司建设项目管理领导小组执行机构。 第三条 主要职能

1．建设项目管理领导小组成员即为项目招投标领导小组成员，全程参与公司建设项目招投标活动，按照《陕西省房屋建筑和市政基础设施工程施工招投标管理办法》等法规组织实施招投标活动。

2．建设项目管理领导小组成员即为公司分承包方评价小组成员，负责对分承包方进行审核，对分承包方的定期考评结果进行确认。

3．审批投资项目的有关管理办法及规章制度。 4．负责建设项目的投资控制与管理。

5．根据有关规章制度，对分承包方进行评价，审核分承包方的定期考评结果，确定合格分承包方。

6．审定项目年度投资和建设计划，审定项目工程决算和财务决算。 7．负责审批项目建设过程中重要变更、重大变更。

8．负责对项目执行过程中关系到公司利益、声誉的重大问题进行协调。

9．建设项目管理领导小组应定期召开工作会议，通报工程进展情况，提出、研究、解决项目建设过程中存在的问题。

第三章

第一条

总则

项目经理负责制

1．为完善公司内部管理机制，充分发挥项目管理部独立运作职能，提高项目管理效率，明确房地产开发工作中项目管理部及项目经理的责任、权利和利益，保证项目的顺利实施，特制定本制度。

2．项目管理部管理实行总经理直接领导下的二级独立运作、独立核算机制，项目经理接受公司总经理和常务副总经理的直接领导。

3．项目经理在项目实施过程中，必须熟悉国家制定的有关房地产开发的一系列法律、法规及地方政府制定的各项 配套政策、规定及办事程序。

4．项目经理在项目实施过程中，必须严格遵守西安高科示范产业投资有限公司的各项规章制度和工程项目管理制度的有关程序文件。

5．项目经理在项目实施过程中，代表公司处理日常内外事务，参与项目各项决策，执行公司决议；公司可以根据项目建设进度过程中出现的新情况、新问题，对项目总体作出相应调整，项目经理必须遵守并执行调整后的约束。

6．项目经理应有相关的专业学历和项目管理经验，熟悉行业情况和相关部门社会

关系情况。 第二条

项目阶段的划分和工作内容

1．根据房地产开发项目的特征，公司将所有房地产开发项目分为二个阶段，并按阶段对项目管理部进行分段承包考核。

第一阶段：项目开发前期报建阶段。 第二阶段：项目施工建设阶段。 2．各阶段工作的主要内容

第一阶段：项目前期报建阶段；

1）项目选址、立项、征地；拆迁、安置；

2）进行项目的市场调研，依据项目可行性分析工作规范，对项目从技术、财务、

经济、社会多个角度论证项目的可行性，完成项目可行性报告； 3）参与项目规划及提出项目论证；

4）参与项目规划及设计单位的招标，确定规划及设计单位；

5）负责协调、维护土地、规划、建委、房产局等政府职能部门的关系，办理开

工前的各种审批手续，领取四证（建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、国有土地使用权证）； 6）配合相关部门融资工作。 第二阶段：项目施工建设阶段

1）负责项目实施计划的编制、实施及调整；

2）参与施工、监理、材料供应单位的招标工作，负责协作单位的实绩考察、合

同的签订和业务管理工作；

3）负责与设计单位的沟通协调及工程变更签证； 4）负责项目质量、进度、投资的控制管理；

5）项目监理、施工单位的日常管理工作，并对其考核评比和奖罚； 6）负责项目的竣工验收、综合验收及向物业移交； 7）项目资料归档、管理和移交；

8）配合专业销售公司开展销售准备工作。

第三条

项目管理部相关费用的包干原则

1．根据房地产项目的投资费用分摊原则，确定项目管理部的费用提取额。 2．按阶段的费用基数如下：

阶段 Ⅰ 工作目标 费用基数 费用管理 1． 按费用基数的80%，根据实施周期按月控制发放； 2． 费用管理由项目经理全权负责，并制定费用管理细则报公司备案； 3． 每一阶段所有工作目标完成，发放剩余费用的20%； 4． 每一阶段所有工作目标完成，进行合理化建议等奖励兑现。 5． 每一阶段所有工作目标完成，对项目管理部进行一次性奖励。 征地、拆迁、策划、办理前期总投入×1% 证照、上交收费 Ⅱ 1． 工程建设日常管理； 2． 在保证质量的前提设计概算造价×下，进度如期完成； 1.05%×1.5% 3． 实际成本控制在目标成本范围内。 3．费用主要包括：人员工资、福利费、办公费、电话费、差旅费、业务招待费、折旧费、办公用房租金、车辆补助费和个人所得税 (不含固定资产购置费) 。 第四条

项目经理的聘用办法及考核办法

1. 将在公司内（外）部进行项目招标制，按照费用、工作阶段周期、项目组织实施方案等最优原则确定项目经理。

2. 依照本制度并根据项目的进展程度与项目经理签定不同阶段的项目经理责任书，明确双方的责、权、利关系；项目经理根据项目的具体情况和不同阶段确定项目管理部的机构、人员和管理分工，报总经理批准。

3. 在每一阶段结束，项目管理部按目标责任书完成工作任务，对项目管理部进行一次性奖励，奖励金额按项目工程决算造价的0.5%核计；项目管理部其他人员工资和奖励由项目经理参照公司薪资标准另行确定，报公司备案。

4. 每一阶段完成，进行一次阶段性全面考核，兑现奖罚。 第五条

罚则

1. 项目实施过程中，如出现责任和质量事故、浪费、内外勾结损害公司利益情况之中的任何一种，公司将对项目经理实施惩罚（包括口头批评、通报批评、扣发工资资金、调离、辞退、开除，以致提起诉讼）。

2. 项目实施过程中，有以下事故（行为）发生者，最低惩罚实施辞退：

1）重大责任事故、质量事故； 2）无故延误30天以上； 3）浪费投资10万元以上；

4）损害公司行为，造成损失20万元以上。

第六条

其他