? 第四步：确认并书面文字化。
在工作中的很多时候是由员工自己制定工作目标，为了使目标更合理，还需要上下级通过对话和沟通，对目标进行调整并形成共识，再用文字的形式把目标确认下来。在具体的落实过程中，要不断追踪、跟进目标的进展，不能束之高阁，撒手不管，否则就违背了制定目标的初衷。
6.思考题
现在请大家思考两个问题 ? 你当前的目标是什么？ ? 达成此目标的手段是什么？
事实上，很多经理人的工作目标都很模糊，思路和方向也不清晰。就好像航行在大海上的一条船，如果船的罗盘总是向左偏一度的话，那么，这船在大海上转了一圈后，还是回到了起点。为了不在大海中迷失方向，偏离轨道，必须有一个灯塔，这个灯塔就是我们的目标。
【自检4-1】
请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题。 您这一时期的工作目标是什么？
______________________________________
您的目标具备SMART五大要素吗？如果没有，该怎样加以改进。 ______________________________________ 达到这一目标的措施手段是什么？
______________________________________ 您有没有追踪、跟进的措施？
______________________________________
见参考答案4-1
目标卡和计划
计划是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。
（一）目标卡
1.目标卡的主要内容
目标卡主要有两种形式：日式和欧美式。
我们以日式为例介绍目标卡的相关内容，如表5-1所示：
表5-1 目标卡 任务 完成标准 措施描述 日程表 评价柱（责任人） ? 任务：把什么设定成目标。 ? 完成标准：要求达到什么程度。 ? 措施手段：怎么办，方法及手段。 ? 日程表：具体的工作进度和完成日期。
? 评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价。
2.日式管理的长处
日式管理比其他国家的管理更注重评价和反馈，很适合引入我国。因为中国人做事往往虎头蛇尾，计划做得详细、周密，可执行不到位，最后不了了之。
3.中式目标卡与日式目标卡的区别
我国与日本在管理上的另一个区别体现在评价柱这一项，日本要求本人和上司分别对目标的完成情况做出评价，而国内一般是用“责任人”来代替。设置责任人的目的是为了明确负责人，避免扯皮和推委。
（二）计划的种类
1.计划的种类 ? 策略性计划
5年以上，高层制定，如企业的长远方向、市场策略等。 ? 中期计划
1~5年，中高管理层制定，落实策略性计划，为运作计划下指标。 ? 运作计划
1年以内，中层制定，协助主管完成日常的工作，如年、月、周计划。 ? 日工作计划
每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。
当我们把目标变成策略性计划，再分解成中期计划、运作计划和日程计划时，目标就变成一张详细的时间表了。
2.国内企业做计划的不足之处
? 日工作计划要求明确每天的详细工作，而国内大部分员工、主管、经理人都没有做日计划的习惯，所以在这一点上需要加强。
? 国内企业做的计划更像是作文，写好之后就成了样板，到下次再写计划时只要把日期、相关的数据稍作更改就算大功告成。结果是年复一年，计划都大同小异，50%的内容都是假、大、空：“进一步提高产品品质”、“进一步调动员工积极性”、“进一步提高员工的整体素质”，这样的计划等于废纸一张。
（三）制定计划的基本要点
? 目前的情况：现在所处的位置； ? 前进的方向：做什么，向哪里前进； ? 行动措施：需要做什么才能达到； ? 人员责任：谁来做； ? 开始日期、结束日期；
? 阶段性反馈，突发事件的处理程序； ? 预算成本。
阶段性反馈又称为里程碑，是指每完成一个阶段的任务后，都要衡量完成的情况。可见，所有的计划、任务都要求分阶段检查、反馈，这样就能在发生偏差时及时纠正。另外，制定的计划还要包括突发事件的处理程序，以便把突发事件变成例行工作。
（四）每月工作计划
表5-2是世界最著名的麦肯锡公司为职业经理提供的每月工作计划表。 ? 最上面是个人基本信息，主要包括： ① 部门
② 计划的期间 ③ 填表人 ④ 日期
? 第二排是计划的主要内容：
① 工作重点、工作目标、具体行动步骤和每个步骤所对应的责任人。 ② 完成期间，即计划开始和结束的时间。
③ 最后是所需要的资源，包括人力、物力、财力等等。
表5-2 麦肯锡公司职业经理每月工作计划表
重点工作 工作目标 具体行动 责任人 完成期间 所需资源 （五）结果管理与过程管理
在谈到目标管理和计划管理时有一个问题需要大家注意：哪一个管理层级应该做结果管理？哪一个管理层级应该做过程管理？经过分析我们发现层级不同，管理的内容也不一样，具体如表5-3所示：
表5-3 结果管理与过程管理的分布 管理层次 董事会对总经理 总经理对部门经理 部门经理对下属主管 主管对员工 结果管理 结果管理 过程管理和结果管理 过程管理 管理内容 一年 一个月 一周到一个月 一天到一周 时间跨度 总之，不同管理层级的管理方式不一样，时间跨度也不一样。经理人必须清楚自己对下属应该采取什么样的管理方式。
如何进行目标追踪
1.实施目标追踪的目的
? 实施目标追踪可以衡量工作的进度及其结果； ? 可以评估结果，考察目标完成的效果； ? 有利于对下属进行技能训练和指导； ? 追踪中发现严重偏差，要分析原因；
? 能及时纠正偏差，对计划进行修正、变更；
? 对目标的追踪应集中于工作成果、工作方法和品质。
2.计划追踪的方法
计划追踪的一些基本方法有： ? 收集信息
可以通过个人工作报告、客观数据报表、会议追踪、陪同观察、实地考察、他人反映、座谈会等形式收集信息。
? 评估
对收集的信息要进一步整理、分析、比较，然后选择有效的方法，按照重要性原则进行评估，再根据评估结论衡量计划的进展。如出现偏差，则要找出引起偏差的根本原因，采取相应的纠正措施。
? 反馈
将评估的结果反馈给责任人，使其了解自己的工作表现，寻找改善的方法。切记不能只报喜不报忧。
在计划追踪的过程中，我们鼓励上级领导越级检查工作，到基层去了解实际情况，获得第一手资料。但是不要越级指挥，以免造成工作混乱。
3.追踪工作的误区
追踪工作中会有一些误区，如：
? 在追踪工作中，我们使用的资料、数据有偏差； ? 可能因为种种原因没有把追踪工作进行到底； ? 没有制定计划、采取有效的手段；
? 中层主管的态度和行为也可能存在误区，如某中层主管对一些员工有偏见，对他们的工作就进行过于紧密的追踪，或者只对绩效差的员工做追踪，或者只对绩效好的员工做追踪，这些做法都会引起员工的不满，甚至产生逆反情绪。
4.克服下属的抵触
在实施目标追踪的过程中，下属难免有一些抵触、对抗，对这种情况应该正确处理。 ? 通过沟通或教育使下属了解有效追踪的必要性； ? 使员工明白追踪是一种帮助的方式而不是监督，追踪的目的是完成计划、实现目标，而不是盯梢；
? 在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进的时候，让下属亲自参与。其目的是赢得他们的理解和支持，并帮助他们成长；
? 对事不对人，保持公正、冷静、客观的态度； ? 不要以权威和命令的方式来追踪；
? 对下属遇到的困难给与理解，并协助解决；
? 对比较困难的问题要保持适当的弹性，不能求全责备、随意批评、埋怨，要记住我们的目的是解决问题。
5.跟进控制的步骤
跟进控制：比较实际成果和预期目标，并于必要时采取更正行为。 它主要有四个步骤： ? 订立标准；
? 度量员工的表现；
? 比较员工的表现和标准的差距； ? 纠正行动。
如果表现和标准有差距，就要及时修正；如果没有，也要做一些适当的反馈。
6.确定影响进度的因素
下面了解一下在工作计划的执行过程中，有哪些因素容易影响工作进度，对这些因素要给予充分重视，提高警惕。
? 员工表现
找出员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。 ? 技能不足
技能不够熟练，需加强训练。 ? 人手不足
提高效率或增加人手。 ? 任务程序
改善、简化或创新程序。 ? 进度指标
重新调整进度使指标水平与资源、目标等相配合。
前面所讲的就是关于目标设立、计划制定和跟进的相关技能。事实上，执行力偏差首先来源于工作目标的设定，其次是工作计划的制定，最后是落实计划的过程中是否有偏差。这就取决于我们的监督、检查、追踪和跟进工作，如果能做好以上几方面的工作，相信企业的执行力会有大幅度的提高。
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