中层主管核心管理技能

地处理问题，而不只是追究责任。按照现代管理的观点，追究责任更多是着眼于解决问题，防止再犯错误。

? 下放权力后不要轻易干预，所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适当的监督必不可少，必要的时候要提供协助，但又不能越俎代庖。

? 及时激励员工，在任务完成后，给予员工一定的奖励。如果任务没有很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一部分责任。

【自检8-1】

请阅读下面的案例并回答问题。

转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了桌面：其一是公司新产品上市的推广计划；其二是年末市场数据的统计、汇总；其三是公司某产品上市一年后的市场调研。张经理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；小王经过两年的成长，也颇有经验；小李虽然刚来不久但很有潜质。

如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？

见参考答案8-1

新产品上市的推广计划应交给老赵；年末市场数据的统计、分析应交给小李；某产品上市一年后的市场调研应交给小王。老赵资历很深、经验丰富，可以负责大型而重要的工作，新产品上市推广计划对新产品及公司的盈利非常重要，应该交给老赵。小王在公司工作了两年，颇有经验，可以负责市场调研。市场数据的统计、分析属于市场部常规性工作，风险小，小李刚来不久，可以负责这项工作。

反授权

1.什么是反授权

授权中还有一种奇怪的现象叫反授权。授权是上司给下属安排工作，而反授权简单地说就是下属给上司布置工作。即当下属被委派任务时，因不想承担责任，于是利用各种不同的方法，把任务推回至上司。

2.如何对付反授权

对反授权说不，主管应谨记不要替下属起草稿、收集资料、做他的分内工作。主管可以在一旁观察、作记录，进行分析思考。但一般情形下，不要主动提供帮助。

授权的态度

拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支持的保证。 ? 尽量放手

授权者要尽量放手，减少不必要的干预。 ? 显示信任

要显示出对下属充分的信任，全面的信任才会有下属的全力以赴。 ? 永远支持

即使犯错，甚至造成了严重的状况，授权者也要支持下属，并把责任承担下来。但是这时要警惕，要尽快找出错误的原因并更正。

? 取得承诺

将任务、权利和资源都委托给下属是对下属的信任，下属也应该对任务、权力和资源负责。所以授权时要取得下属的承诺，而且必须是书面承诺，或称之为责任书，责任书里应明确规定各种情形的处理办法。

练习

（一）人事经理的授权工作

下面我们分析一下，人事经理的哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。 ? 出席主管部门召开的人事会议

不可以授权。

? 对新进员工的面试

该工作要具体情况具体分析。如果新进员工面试已经到了最后环节，应该由人事经理亲自面试，不能授权。如果是初步面试，后面还有多次反复的甄选，则可以授权。

? 指定年度的工作计划 不可以授权。 ? 考核部门员工 不可以授权。

? 制定公司薪酬方案

一般来说不可以。薪酬方案属于比较重要的保密资料，不能授权。但有的部门如销售部门的薪酬方案，比较透明，可以讨论、授权。总之，要根据实际情况而采取不同的策略。

? 出差报销审批 可以授权。

? 给新进员工作一个专题培训 可以授权。

? 处理下级员工的投诉 不可以授权。

? 中层主管培训班的内容安排 可以授权。

? 为总经理起草一个讲话稿

对这个问题也要分情况处理。如果时间充裕，可以自己完成。否则，最好授权。

一般来说总经理的讲话稿比较重要，风险较高，为了保证讲稿顺利完成，可以自己先列好提纲、收集好素材，再和下属沟通，使其了解总经理讲演稿的行文风格、措词和一些特殊的要求，下属完成草稿之后还要留出一些时间进行修改。这个过程可能和经理自己完成花费的时间差不多，所以，我们还要考虑一下，为总经理起草讲演稿的频率怎样，若是每月常规性的工作则制定一套系统和流程，然后再授权；如果是小概率事件，则由自己完成。

? 签发下属违纪的处罚决定 不可以授权。

? 统计公司人员流动报表 可以授权。

? 决定购买人力资源管理软件

这项工作涉及到整个公司的薪酬方案、绩效考核，因而显得非常重要，不可以授权。但下属可以提供建议：在现有的人力资源管理软件里，哪一家比较实用，有什么优点，但最后拍板作决定的必须是经理本人。因其重要性，建议人事经理不要单独决定，最好再向上一级领导请示。

? 修订管理规章制度 不可以授权。

（二）授权练习

1.练习一：如何分析一项工作是否可以授权 ? 该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？

不是，则可以授权；是，则要酌情考虑可以授权的部分。 ? 这项工作可以交给别人去做吗？

如果下属有能力做好，则可以授权；如果下属不一定会做好，主管可以一边授权，一边辅导，慢慢锻炼、培养下属。

? 这项工作可以帮助部属发展吗？

如果是，可以授权，这样既可以完成任务，又能使下属得到发展。 ? 这项工作是否会反复出现？

如果是日常性的例行工作，就应该制定规划、流程和工作规范，然后培训下属，授权下去。

? 这项工作是否你最感兴趣的工作？

如果是，那主管可能因为喜欢而经常做，这样就会浪费很多时间，所以一定要忍痛割爱，以确保自己能把精力集中到最重要、最有价值、但可能是不太感兴趣的工作上。

2.练习二：工作应该交给谁处理

一份工作到底应该交给什么人去处理，一般我们要考虑以下几个因素： ? 该部属能否胜任？

如能胜任，则可授权；如果一时还不能胜任，则要考虑这个人是否值得培训。 ? 部属的工作状态饱满吗，还有剩余的精力和时间吗？

如果有，则可以授权；否则，再增加任务量，可能会影响其他工作的顺利完成，甚至使下属产生抵触情绪。

? 该下属对这个工作有热情吗，技能如何，有自信吗？

如果热情度不够，就要考虑能不能激励他；如果技能不够，则考虑要不要培训他；如果自信不够，就应该给予他更多的信任和支持。

第七讲 绩效管理与考评（上）

中层主管核心管理技能训练教程在企业管理史上，如何衡量经理人的优劣是人们一直关心的话题，迄今已经历了经验主义（即重视经验）、能力主义（即重视能力）、重视综合素质和能力等阶段。经过长期实践检验，大多数人认为最科学的办法就是用业绩作为评价标准。

绩效管理的基本概念

1.绩效管理常见的误区

? 很多人把绩效管理简化为绩效评估，再把绩效评估简化为打分、评级。 ? 把绩效管理看成是一年一次，或者一年两次的例行公事。

? 把绩效评估看成是人力资源部的主要工作，而自己仅仅是起协助、配合作用。其实，绩效评估正是各级主管的本职工作。

? 大多数主管都认为自己的评估很客观。事实上，很多经理的评估比较主观、带有偏见。比如说对印象好的员工打分高，对前期工作好的员工打分高等。

? 绩效考核本身有错误。 ? 绩效面谈流于形式。

中国人的文化是“不患寡而患不均”，很多时候，为了避免绩效面谈时的争执，或碍于情面，经理不公布真正的绩效评估结果，而是把大家的绩效都改成一样，没有好坏之分。

2.各国对绩效管理的不同理解

绩效管理和绩效评估是中层主管的工作核心，是工作职责范围之内的任务。但是关于绩效管理，各国的理解不尽相同。

? 中国认为绩效管理是采取一定的标准和科学的方法，对职工的德（品德）、能（能力）、勤（勤奋努力程度）、技（技术水平）进行综合考察和评价。

? 日本认为绩效管理是人事管理系统中的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为做观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。

? 美国认为绩效管理是对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价，包括评价程序、规范和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。

3.绩效评估产生的结果

? 将评估结果与薪酬利益挂钩，形成奖金；

? 根据评估结果有针对性地对员工实施教育培训。

4.中层主管的难点

在进行绩效评估时，中层主管开展工作普遍有一些难点： ? 逃避心态；

? 关注对下层的管控而非业绩的提升，即把工作重心放到控制人，使人听话而不是提升员工的业绩；

? 对绩效评估的认同度不够； ? 绩效评估的理念滞后；

? 对公司的考核制度和程序不了解，为评估而评估； ? 缺乏专业的方法和技术等。

5.传统考核和现代的HR绩效考核的区别

表9-1 传统考核和现代的HR绩效考核的区别 区别 出发点 传统考核 总结过去 绩效考核 三维：过去、现在和将来