?组建：1998年5月，两公司合并组建戴姆勒—克莱斯勒汽车公司。
?危机的出现：但短短的三年合作中，克莱斯勒公司的股票暴跌，大裁员，大量高管“跳槽”，至今仅2人担任该戴姆勒—克莱斯勒汽车公司经理。 ?原因和教训：文化冲突，未整合不同文化，形成新的有效的新企业文化。
一、人际环境和文化环境边界的确定
?心理学家克力?列文给出的人的行为函数式： ?B＝f[P，E]
?这里B代表人的行为，P代表人的内在因素，E代表人所处的外部环境，包括自然环境和社会环境两部分。
?（一）什么是文化？
??1 、边界的界定：大致可以用国家的疆界界定 ??2 、文化的内涵：
?对“文化”的定义林林总总；文化具抽象性、复杂性和广义性。 ?文化的内涵得到延伸和拓展。
?从比较管理学和多国管理的角度，文化被认为是指导一个群体日常生活的普遍共享的信念、准则和价值。
?（二）语言与沟通 ??1 、语言沟通
?高情景语言——间接的、隐含的陈述事物的语言 ?低情景语言——直接陈述事物的语言
?亚洲语言和阿拉伯语言属于世界上高情景语言之列。而绝大多数北欧语言（包括德语、英语和斯堪的那维亚语）都是低情景语言。 ??2 、非语言沟通
??—— 体态：指相互交往使用身体姿态、面部表情、神态、手势和活动等非语言沟通
??—— 空间语：指人们怎样利用空间来沟通
?下图展示了一个日本办公室的典型布局，该办公室有一位部门经理、群体领导者和若干工人的位置。
??—— 触摸：是与空间有关人际交往的一种基本形式，像握手、拥抱等 ?（三）文化环境的构成因素：
??1 、价值观和行为准则 ??2 、宗教信仰 ??3 、教育
??4 、风俗习惯 ??5 、社会群体 ??6 、工作态度 ??7 、道德礼仪
一个文化上的误解
?托姆?麦克安（Thom McAn）是美国人托姆在孟加拉开的一家鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致了50人受伤，这是为什么呢?
?原因：印在每只鞋底上的字迹十分模糊的托姆?麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语种草写的“Allah”（上帝）。在穆斯林世界，脚特别是脚底被认为是不干净的。正因为如此，穆斯林教徒认为该公司要通过让孟加拉人将真主的名字踩在脚下来亵渎上帝。
二、文化的层次
?三、霍夫施泰德（Hofstede）国家文化模型：
??1 、权力化程度：是指文化如何解决不平等问题。一个机构或组织内下级在接受分配不平等的权力的程度。
??2 、对不确定性的回避：指人们感到不确定情势的威胁，从而形成信念与制度以回避可能的风险暴露的程度。 ??3 、个人主义：强调个人与群体的关系。
??4 、男性主义：代表文化支持传统男性取向的整体趋势。
??5 、长期取向：对时间的基本取向（节俭、储蓄、坚持既定目标、对社会关系和等级敏感、原意为将来投资、重实效等）。
四、特朗皮纳斯的组织文化模式
?西方著名的学者方斯·特朗皮纳斯（Fons Trompennars）从平等－等级制度和个人导向－任务导向两个维度提出了四种企业文化模式。
??1. 家庭式的组织文化：是一种充满家庭式气氛，企业里重视人的价值，但同时组织内等级森严的组织文化模式。
??2. 埃菲尔铁塔式的组织文化：是以任务为导向，反映个人在组织某一等级的位置和相应权力的官僚式组织文化模式。
??3. 导弹式的组织文化：是一种以任务为导向，各个角色共同努力，相互协调，平等相处，并最终达到目的的组织文化模式。
??4. 孵化器式的组织文化：是一种组织从属于个人实现目标行为，崇尚“存在先于组织”理念的组织文化模式。
?特朗皮纳斯的文化模式
?案例分析“一家波兰与美国的国家文化合资企业中的国家和组织文化整合中的冲突” ?案例背景材料：
??1 ．公司的成立：该公司是由一家波兰公司与设在波兰的另一家美国公司的子公司组建的合资企业，该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资公司则是在1992年建立的。
??2 ．波兰人对美资企业的向往：波兰管理人员对学习美国企业管理技术表现出极大的热情和兴奋；相信这种新的组织鼓励个人的发展；认为这些组织价值都是新颖的。
?3．对美式管理的看法：波兰经理经常将美国企业描述为“实在的”、“健康的”、“坚强的”、“忠诚的”和“公平的”等等。
?如你是公司雇员，请真诚回答以下问题：
??1. 你在管理干部选拔的想法：直接上或年岁大的上或以业绩论英雄？ ??2. 你是否常问及你朋友同事的薪酬或奖金？ ??3. 你是为团队而战还是为自己而战？
??4. 你工作之余是否会总想着未完成的工作？
??5. 你是否信任你的同事，如当你的经理请陌生人吃饭时，你的直觉认为：他徇私情或其他？
??6. 你是否会直接向上司反应有关工作情况？
文化冲突
??1 ．管理选拔：波兰雇员希望直接被雇佣为经理；美国的经理认为“你必须首先赢得你的激励”。
??2 ．品质、年龄与资历：美国公司文化鼓励技能上的努力和以业绩确定奖酬；而波兰经理不容易接受年轻人领导年长者。
??3 ．薪资体系：薪资信息被认为是隐私和应该保密；而波兰经理希望对他人的薪资尽知。
??4 ．团队目标：波兰经理为团队而工作；美国人为个人兴趣而工作。 ??5 ．心理契约：波兰经理在职业生活与私人生活间彷徨。 ??6 ．信任：美国经理信任每一个人；而波兰经理则怀疑。
??7 ．非正式性：美国经理看重直率；而波兰经理含糊难沟通。
??8 ．对工作的积极反馈：美国经理很快公开或私下肯定成绩；而波兰经理积极的反馈还不普遍。 案例小结
??由于处于1989年以前缺乏与美国企业的接触经验这样一种历史背景，波兰管理者一般对美国管理方式持有肯定的、但是有偏见的观点。从短期看，这种态度在吸引管理者到合资企业工作具有极大的激励作用，然而，从长期看，尽管存在着最初的热情，但是，基本的文化差异仍会导致某些冲突。
五、国际企业对文化环境差异的调整
?（一）文化环境与国际企业管理之间的关系
??1 、文化意识：是国际企业管理人员对东道国文化传统及其对商务活动影响的认识和理解。
??2 、国际企业所需文化意识：
（三）调整：根据国际企业面临的环境变化，调整产生的管理模式，选择最合适的经营方式。 ?具体的调整措施如下：
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