*素质模型的开发方法
采用BEI（行为事件访谈）访谈的方式，一般一个职位素质项控制在6项左右。开发方法分以下三步：
第一步确定典型职位（职位族类划分、战略优秀绩效识别，选定职位），选择标杆人物。 第二步提炼素质模型要项对高绩效行为全面分析，找出关键内驱要素，建立模型。 第三步整理分析描述素质要项，通过专业人员讨论标杆学习，对素质模型进行效度验证，建立字典。 □行为标准的开发
主要采用行为挖掘技术。设计者需要全方位深入理解职位特征、管理要求等各方面输入，通过各方面专业人事的印证和评审，最后确定行为标准。
从四个方面挖掘：第一，由职责导出履行职责的责任行为；第二，由战略导出的实现战略的落地行为；第三，由流程导出的流程执行的流程行为；第四，由经验和专家标杆导出的职业化行为和日常行为。这四者之间可能有些重叠，如某些责任也有可能是落地行为，需要合并同类项。 *责任行为的挖掘
责任来自于职位说明书，职位说明书的核心部分就是对职责的描绘，进行职位分析的前提是职位说明书已经过分析和评审，可以对照职责中的每一条行为标准进行开发。
对应一个职责的完成需要几个行为来实现，这几个行为如果实现了是否可以支持责任的达成。以确定此行为有效。
*由战略导出的实现战略的落地行为
战略一般由公司的高层管理者制定，需要公司高层进行沟通和深度访谈，及时了解公司高层对于该职位从战略角度的行为要求。 *由流程导出的流程执行的流程行为
指导职位上的员工行为开展的最重要基础，流程中的活动要求，活动的输入输出标准就可以转化为行为标准。如某公司销售流程如下，电话营销---客户见面-----产品展示-----产品客户端实验----合同签订----例行维护。流程行为还包括一般的管理工具在流程中的落实行为，如PDCA循环，他指导了任务管理过程中布置任务、执行任务、检查任务、闭环任务管理过程。
*由流程导出流程执行的流程行为
流程是指导职位上的员工行为开展的最重要的基础，流程中的活动要求，活动的输入输出标准就可以转化成为行为标准。
由经验和专家标杆导出的职业化行为和日常行为；通过专家和管理者沟通，了解他们的成功经验，以此形成对职业化的提炼，以职业化的标准严格规范自己的行为。 □知识和能力标准的开发 *知识和能力挖掘技术
标准开发过程中一般先开发素质模型，然后再开发行为标准，最后进行知识和能力开发。不同员工产生的行为不同，其根本是员工掌握的知识和能力不同，所以知识和能力转化为行为时的效果和结果不同。知识和能力转化为行为是间接转化的不是直接转化的，间接转化的桥梁是“解决问题”，对问题的理解差异不同，对知识和能力的运用程度也不同。知识的挖掘技术是通过对行为标准分析，找到每个标准达成背后需要解决的问题，思考解决问题背后需要的知识和能力，推导出需要的知识和能力。 *知识和行为挖掘步骤
第一步，职位的行为分析。系统全面的梳理出主要行为标准，按照重要性罗列出来。结束时检查是否有遗漏项。
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第二步，问题梳理。在完成行为分析之后对应每一项行为的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在行为背后的问题。如问，你通过什么问题达成该项工作是行为；为完成该项行为，你经常遇到什么问题；设计要点，问题梳理中要注意问题需要和之前梳理出来的行为进行对应。
第三步，知识和能力梳理。能力知识映射是在完成问题之后对应每一项问题的二级映射；能力映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力，为解决该问题您觉得需要什么样的知识和能力？请描述该问题的背后需要掌握的知识和能力是什么？设计要点：知识和能力需要和问题对应。 *知识和行为挖掘案例 行为 能力素质 短板及需要解决的问知识模块 题 知识重点 集团拓展业务知识 与维护 培养客户经理扎实的业务知识培1.集团产品和业务知识 业务知识和专业技术训 团队 接待、洽谈、宴会的商务礼仪 关系拓展与加强客户经理社交场商务礼仪 维护 合的技能 7、标准评审和培训宣贯
采用专家评审法，由领导小组和专家对设计完成的任职资格标准进行详细评审。项目执行组开展对标准的全面培训。 ①标准的专家评审
专家评审需明确检查项，以对应清晰任职资格标准评审要点。任职资格标准评审组的组成及评审职责如下：
□ 任职资格标准评审领导小组：对总体评估结果负责，是任职资格标准内容评审第一责任
人；
□ 部门经理：部门经理对行政下属职位的任职资格标准设置的规范性、合理性、有效性负
责，通过全局思维和系统整合对任职资格标准提出评审意见；
□ 业务专家：各职位相关的业务专家协助经理从技术角度把握任职资格标准设置的合理
性，并前瞻性考虑伴随业务发展可能的标准设置。
□ 专员：协助各部门进行评审组织、意见收集整理、反馈，及时提交项目组； □ 评审组其他成员：从人力资源管理专业角度对任职资格标准设置提出评审意见。
关于员工任职资格标准的意见评审表： 评审项 1.该任职资格标准中素质要求是否准确 评审结果 评审通过 评审未通过 修改意见（未通过时填写） 1.该任职资格标准中行为标准要求是否准评审通过 确 评审未通过 1.该任职资格标准中知识和能力要求是否评审通过 准确 评审未通过 1.该任职资格标准中是否体系了从量变到评审通过 质变 评审未通过
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1.该任职资格标准是否可行 评审通过 评审未通过 1.该任职资格标准是否对员工能力提高有评审通过 牵引性 评审未通过 评审组签字 ②培训宣贯
标准公开，认证程序公开，员工理解。目的明确。 8、测评认证和能力达标
①认证组织设计与各角色职责
任职资格认证小组成员角色的职责： 角色 员工 员工主管 部门负责人 人力 在任职资格体系中的职责 申报、行为举证、主动规划职业方向、找出差距制定能力发展计划并实施 指导工作开展、进行定级建议、帮助制定实施成员的能力发展规划、评估规划实施效果、必要时参与认证 晋级降级申报审核、员工能力发展计划审核、所属成员晋级认证 任职资格体系建设和维护、认证组织结果通知、认证材料审核、接受申诉、能力发展规划组织实施、课程体系设计开发实施 任职资格领导任职资格的决策机构、员工晋级降级审批、专家级认证、处理申诉可以设置小组 分委会 根据不同职族、职类，可在领导小组下设分组，如设立研发任职资格领导小组、营销任职资格领导小组；
某研发任职资格领导小组为5人工作组，成员组成如下： 组长：研发中心总裁
组员：人力资源部经理（1人）、产品总监（1人）、技术专家（2人） ②认证管理流程 活动 项目 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012
组织评估 人力资源评估 能力评估 举证申报 审批 资格审核 认证评审 下达评审结果 确定是否申诉 结果应用 内容 每年一次 所属部门人力资源评估 按标准和胜任力评估 填写举证表向人力申报 部门负责人对申报材料给予审批意见 组织评审会填写评分表 在部门内公布评审结果 填写申诉表，10日内处理 与培训、绩效、薪酬、培训模块接口 角色 人力 直接主管、人力 员工、直接主管 员工、直接主管 部门负责人 认证委员会及分委会 人力资源部 人力、员工 人力 根据标准的要求和绩效成绩进行资格审核 人力 制定实施发展规直接主管面谈制定并实施员工能力发展规员工、直接主管 划 划书 定期评估 定期对员工能力发展进行评估执行效果 15
员工、直接主管 部门人力资源评估表 序号 基本信息 姓名 部门 入职时间 目前通道/级别 拟申请通道\\级别 绩效情况 目前通道级升入该通发展通道\\级别 别 道时间
员工自我评估/举证表
申请人姓名：_____________ [达标情况说明]
A：未达到；B：基本达到合格；C：大部分达到要求；D：绝大部分达到要求；E：完全达到标准要求。
（一）员工和直接主管共同根据目标通道/级别的要求，评估每项任职资格标准的达标情况。 评估项 1 素质要求 2 ?? 1 2 ?? 1 专业能力要求 ?? 达标情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 行为举证 知识技能要求 （二）特殊贡献说明部分:详细说明所作出的突出贡献和事迹
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