标杆管理

标杆管理

标杆管理的英文叫做Benchmarking, 其本意是木工为确保一个平面在同一水平上而进行的标定活动，所以在中国又翻译成水平对比法、基准管理、目标管理、参照管理等。另有来自港台的比较传神的翻译为“典范借鉴”。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

Benchmarking就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

施乐公司对Benchmarking的定义：标杆管理是一个将自身产品、服务和实践，与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。

标杆管理的巨大改进作用，使它与卓越绩效模式和六西格玛一起，并称为“面向21世纪的三大质量管理工具”。

根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。

标杆管理的类型：根据内外部的范围和竞争性，标杆管理具体包括4种类型，即内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。

1. 内部标杆管理------以企业内部操作为基准的标杆管理。

进行内部标杆管理，首先要辨识企业内部绩效和标准，即确立内部标杆管理的主要目标；然后辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，经挖掘研究形成企业内部的最佳实践，并将其推广到企业其他部门。内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。

2. (外部)竞争(性)流程标杆管理-------以竞争对象为基准的标杆管理。

以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。 除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。 3. 职能标杆管理------以行业领先者或某企业的优秀职能为基准的标杆管理。

这类标杆管理的合作者常常能够相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）的职能或业务实践。由于合作者不是直接的竞争者，因而他们往往乐于提供、分享技术与市场信息。

4. 流程标杆管理------以最佳工作流程为基准的标杆管理。

这类标杆管理可以跨不同类行业进行，其对象是相同或类似的工作流程，而非某项业务与操作职能或实践，一般要求企业对整个工作流程的操作有很详细的了解。

标杆管理的实施流程

摩托罗拉的五步标杆管理流程： 第一步：决定对什么进行标杆管理； 第二步：找到可以作为标杆的公司； 第三步：手机数据；

第四步：分析数据，并把结果引入到行动计划中； 第五步：调整流程并循环。 AT&T的九步标杆管理法

第一步：确定对什么进行标杆管理； 第二步：开发标杆管理计划； 第三步：选择数据搜集方法； 第四步：手机数据；

第五步：选择业内最佳公司； 第六步：实地考察收集数据；

第七步：对比流程，确定差距，提出建议； 第八步：实施改进建议； 第九步：重新调整标杆。

施乐公司的五阶段十二步法等。 计划 设计 整合 行动 成熟 ? 确定对什么 进行标杆管理； ? 确定用于做 比较的公司； ? 决定收集数 据 的方法并收集 数据； ? 确定自己目 ? ? 交流发现并 建立部门/职 ? 划； ? 执行具体的 行动计划并监测进展情况； ? 杆； 重新调整标 制定行动计 ? 位； ? 将最佳实践 全面而整合到各种工作流程中。 处于领先地 前的做法与最好做法之间的绩效差距； ? 拟定未来的 绩效水平； 达成一致； 能目标； 另外还有太平洋贝尔公司的六步法等。