4. 高军会：如何实现领导与管理的高度统一？
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孙健敏：领导者和管理者是不太可能高度统一的，有两个原因：从组织制度上应该有明确的分工，决策者就是决策者，执行层就是执行层；从个人角度来说，不可能找出“全才”来。想让一个人高度统一起来，既有领导力又有管理能力，难度是非常大的，必须有能够落地的左膀右臂，使他的很好的想法能够落实下去，能够坚决地去推动。
控制欲强的人领导力更强
5. 郭云若：领导的特质是天生的更多一些，还是可以后天培养？
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孙健敏：说天生有点夸张，但我基本同意这样的说法，真正的领导者，尤其是做到一个组织的高层领导者，尽管有些特质并非天赋，但相对来说后天的培养也比较困难，因为组织高层的领导者不是能力的因素，而是非认知能力的因素：个性、价值观、行为风格是早期生活习惯和教养和后天个人修养和修炼的体现。
比如说“控制欲强的人领导力就强”的说法是不是有其合理性？简单地回答，是的，但是研究也证明控制欲和领导力在一定程度上是非线性的关系。
控制欲强是一种典型的个性特征，这样的个性特征在学术上称为马基雅维利主义者，简称马基主义者。马基主义者操纵欲、控制欲、影响别人的欲望非常强，研究证明处于组织高层的人往往是马基主义的人。而马基主义的形成往往是在童年、婴幼儿时期就有了雏形，跟人大脑的神经、结构、系统有很大关系，跟一个人的智商、智力水平有很大关系。这个智力不是指一般的智商测验，是指悟性，举一反三、触类旁通的能力，佛家讲的悟道就是这个道理。同时，还与其早期个人所受的教育、教养、生活经历有很大关系，这样就可以解释那些成功的企业家，如柳传志、张瑞敏、任正非，包括西方的比尔·盖茨（Bill Gates）、泰德·特纳 (Ted Turner)、杰克·韦尔奇(JackWelch)等，都不是读完MBA才成为老板的，他们中有些人是先成为老板，再去读的MBA。
所以说，具有一定的先天性不可否认，但是说潜质，Potential更准确一些。西方创造了Trait这个概念——特质，指非表象的，相对稳定的，从外表看不出来的，必须通过表现推测隐含的是什么。不同情境下表现出来的不一样的是many distinction，Trait是稳定的。
▌特质：藏在冰山下边的。（郭云若）
中国还是“人治”文化
6. 江世林：企业创建者的性格缺陷在企业管理中如何通过管理手段予以调整？
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孙健敏：企业创始人的性格缺陷，严格来讲不能叫缺陷，只能说合适不合适。两千多年以前，唐太宗就提出过：“创业和守成孰难？”其实我觉得不是难不难，而是合适不合适，有些人就适合创业，有些人就适合守业。所以如果要解决创业者的性格缺陷，可能要通过制度来补偿，但是中国的文化决定了中国是一个“人”治的文化，虽然我们的终极目标一定要往制度和法制管理方向走，但是短时间内可能还是要靠一个“超人”来解决问题。
更高的追求是做好本职工作
7. 王孟君：当前企业的管理干部断层现象普遍存在，那作为管理者该如何向领导者发展，逐渐成长为领导者？
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孙健敏：断层现象我觉得不太容易解决。中国历朝历代其实都没有解决接班人的问题，优秀的皇帝往往是靠“枪杆子里面出政权”，当然也有和平过渡的时候。从文化上看，中国人更认同枪杆子里面出政权，是出于对人的认同，而不是出于对组织和制度的认同，所以往往是一朝天子一朝臣。
要解决管理干部断层现象需要怎样做呢？需要有两个条件，一个是高层领导需要有这个意识。人才培养是一个漫长的周期，首先必须要有为三、五年以后培养人才的意识；第二需要有制度的保证，比如华为的轮值CEO制，主要是解决高层接班人的培养问题，中粮宁高宁也有晨光计划，就是要培养五年以后的CEO。
另外从下属个人的角度讲，在中国的组织里，个人不能过多表露“野心”，更高的追求是通过做好本职工作来获取的。但是一定要注意的是，做好本职工作的人叫有效的管理者，提拔得快的人叫做成功的管理者。在美国企业里，有效的不见得成功，成功的不见得有效，虽然不存在绝对的因果关系，但总结发现，提拔的快的，往往是通过社交网络（Networking）来实现的，而本职工作做得好的人叫做有效的管理者，他更多关注于下属，关注在工作任务上。
个人认为，一个员工在组织里边如果想一步一步往上走的话，不仅要低头开车，还要抬头看路。所谓看路，就是要让上司知道你和你做的事情。同时，给自己一个准确的定位，不是任何人都能够胜任高层领导的位置，所以解决好自己的定位问题，知道自己适合干什么，找准自己的定位是最好的。
过早地把年轻人推向领导岗位不利于他们成长
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