岗位任职资格管理制度,严格公开、公正、公平的竞聘程序,通过完善民主推荐、民意测验、民主评议制度和任前公示制度,建立健全了科学的选拔任用机制和监督管理机制,建立起领导人员责任追究制度,干部能上能下已成气候。
5.深化了薪酬制度改革,突破平均主义的分配方式,将人力资本理论引入收入分配制度之中,将福利分配纳入薪酬体系之中,使各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效挂钩,使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献挂钩,逐步构建起以基本工资为基础保障,以绩效工资为即期激励手段,以社会保险、住房公积、企业年金为长期激励手段,长、中、短期激励相结合的激励有力约束有效的薪酬制度,员工收入及福利待遇水平明显提高,凝聚力增强。
6.强化了岗位资格培训,完善了履岗能力培训,积极探索岗位职务提升培训和员工职业生涯发展培训,初步建立起以责任体系、考评体系和支持体系为重点的培训管理保障体系,员工培训的积极性和主动性提高。
二、人力资源管理工作方面的劣势
1.人力资源部门多数人的思想观念仍停留在传统人事管理阶段,缺乏接受过系统专门人力资源开发与管理训练的人员,从业人员对现代管理知识特别是现代人力资源管理与开发的理论知识、技能掌握欠缺,对新的管理工具了解不够,因此在员工招聘、干部选拔、考核任用、收入分配、员工培训等过程中仍存在方式方法陈旧、指标不尽合理、激励约束不力、工作透明度不高等问题。
2.人力资源管理基础薄弱,对岗位职责、岗位用工条件缺乏科学合理地分析,对部门、支行用人需求掌握不准,人力资源配置缺乏科学的依据。
3.物质激励的边际效应在递减,人才不断增长的职业发展需求与可提供的职业发展资源之间的矛盾不断增长。人才的激励手段如何多样化?怎样达到有效激励,提升员工士气,让员工充满激情地工作?尽管我行已经做了大量得工作,但如何建立和运用好激励机制仍是当前面临的一个十分重要的问题。
4.人才开发如何超前于业务发展及现有潜质人才的开发培养问题。在人员退出渠道受到刚性限制的条件下,如何超前开发现有人力资源的潜力,是一个非常现实也是非常紧迫的问题。目前,分行缺乏人才发展战略,人才出现断层,人才的可持续发展面临挑战。
(1)缺乏对战略业务和业务变化对员工需求尤其是核心人才需求的预测和规划。当出现关键岗位干部短缺,选拔效果不理想的情况。随着今后风险、审计等部门的垂直条线管理和业务单元制的实施,相应的专业化管理人才储备不足。
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(2)后续人才的培养没有从入行时就彻底重视,同时,对现任的一级业务员和大学生的关注程度不够,对他们的综合素质、业务特长、工作任职情况、管理提升情况掌握不够,从业务骨干到管理人员的履岗能力遭遇瓶颈,难以突破。因前期培养地不足导致使用时捉襟见肘。从实际情况来看,副总经理级和副经理级(尤其是二级支行内外勤负责人)管理干部断层比较明显。
(3)人才的结构性矛盾较为突出。以高级管理人才和高级专业技术人才为主体的核心人才储备不足,具备股份制商业银行财务管理、风险管理计量分析、高素质国际业务人才、产品研发人才、银行卡业务人才、产品定价人才、复合型理财经理、谙熟上市银行金融企业会计制度和信息披露规则的财务会计人才等方面专业知识的高层次复合型金融人才比较缺乏,既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧缺,会计结算管理、国际业务人才甚至出现一定程度的断层,可用的客户经理资源严重不足。
5.缺乏行之有效的退出机制,使我行在人力资源结构调整时遇到很多困难,无法有效实现员工与岗位、岗位与能力的匹配。完整的退出机制应该是一个连续的过程,它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配,以定期的绩效考核结果为依据,对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、离职、退休等措施。
6.目前,在人员选拔中对人的评价标准上,没有建立系统的可测量、可衡量、可评价的素质能力模型;在评价手段上,缺乏综合性的测评、测试组合,对候选人的个人影响力、个性特征、行为模式、管理能力、团队进取精神、工作分派与授权、承压能力、人际能力、信息利用能力、人与岗位的适应性等更能决定工作成果的内在“软条件”的评价上严重不足;另外,在人与岗位之间的适配性问题上,如何通过合理的人员调配,在满足岗位需求基础上,达到人员之间合理搭配,发挥人才的组合效益。
7.人才培养的前瞻性和战略性还有待提高
(1)储备人才培养相对滞后,根据我行公司客户经理和私人客户经理现状分析来看,满足我行未来三年的专业人才远远不够。,在认真做好人才需求调查和估算的基础上,要紧紧围绕分行的业务发展战略,着眼于未来市场竞争,制定和实施人才培养和储备计划。
(2)缺乏以岗位胜任能力模型为基础的培训课程体系,培训项目零散,缺乏系统性,培训结果仍未实现与使用的紧密结合。
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(3)兼职教师队伍建设滞后,远远无法满足业务不断发展对培训工作提出的新要求,亦成为制约培训质量和效果提高的关键性问题。
(4)培训管理保障体系有待进一步完善。尤其是要建立健全分行、业务主管部室、支行三级培训责任体系,充分发挥业务主管部室及支行的主动性和主动性,在全行营造良好的学习氛围,使我行真正成为“学习型组织”。
人力资源发展三年规划
一、指导思想
紧紧围绕深圳建行三年战略发展目标,运用现代人力资源管理理论,夯实人力资源管理基础,坚持以胜任力为核心,明确能力标准,抓住需求规划、素质测评、选拔培训、绩效考核等人力资源管理的关键环节,建立和完善能力建设机制、竞争选拔机制、人才培养机制、备用结合机制和绩效管理机制,调整和改善人员结构,提高人员素质,建设一支数量充足、结构合理、素质优良的干部员工队伍,为提高深圳建行的核心竞争力和可持续健康发展提供坚强的人力资源的支撑和保证。
二、基本思路:围绕一个中心,坚持两个基本点,实现五个目标。 一个中心:分行三年战略发展目标的实现。 两个基本点:企业全面发展;个人目标价值实现。
五个目标:人力资源配置合理;激励约束机制显现成效;人才吸引力明显增强;员工素质普遍提高;人力资源向人力资本转变。
三、总体目标 (一)人员总量目标
在保持现有网点总量不变的情况下,在未来三年人员总量可能增幅至4000人左右。实行用工形式的多样化,对于表现优秀、贡献突出的劳务派遣人员,可转签短期劳动合同或中长期劳动合同,计划每年转签短期劳动合同的劳务派遣人员30—50名,每年转签中长期劳动合同的人员5—10名左右。
根据近五年分析,每年我行员工流失均在120人左右。预计今后三年仍将保持100人左右的流出。同时为调整人员结构和补充人员需求,今后三年分行计划每年从高等院校接收100名左右的应届大学毕业生。另将根据实际情况向社会公开招聘部分特殊专业人才。
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到2008年底,人员总量控制在4000左右,其中中长期劳动合同制员工3000人,短期劳动合同制员工200人,劳务派遣制人员800人。
(二)素质目标
1.学历结构:每年通过招收聘用本科及以上学历人员,适当置换大专及以上学历的人员,同时鼓励员工积极参加在职学历教育,使我行本科及以上学历人员占比每年以5%左右的比例递增。到2008年,本科及以上学历人员占比达到51%以上。
2.培训目标:到2006年底,以岗位胜任能力模型为基础,建立系统的岗位培训课程体系,完成核心课程的开发和兼职教师队伍的选拔、培养,全面推行岗位资格认证制度;用三年时间分阶段、分批完成中高级管理人员及专业技术岗位人员的履岗能力培训,部门及支行副总经理级以上的管理人员在一个聘(任)期内参加不少于一个月的离岗培训;支行业务副经理级以上的管理人员在一个聘(任)期内参加不少于20天的离岗培训;高级专业技术岗位人员每年参加不少于2周的离岗培训;中低级专业技术岗位人员每年参加不少于10天的离岗培训。
(三)岗位结构目标
在目前组织架构及分、支行职能定位保持不变的情况下,不断调整、优化管理岗位、专业技术岗位和经办岗位三大序列人员之间的占比,到2008年底,管理岗位职务人员占比控制在10%以内;扩大专业技术岗位职务人员的比例,由目前的5%提高到30%;经办岗位职务人员的比例控制在60%以内。
加大专业技术岗位职务人员的选拔培养力度,尤其是要将对公客户经理、私人客户经理、产品经理、风险经理等关键岗位系列队伍建设作为战略重点,力争2006年——2008年,对公客户经理占比由目前的38.6%提高到43.1%,私人客户经理占比由目前的11.0%提高到40.1%。
年度 2006 岗位系列 对公客户经理 私人客户经理 产品经理 风险经理 2007 对公客户经理 私人客户经理 当年净增 157 105 14 9 126 106 年末人数 224 124 29 31 350 230 占比 47.3% 26.2% 6.1% 6.5% 47.4% 31.1% 第 16 页 共 27 页
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