员不同的薪酬结构比例。
高弹性工作业绩的岗位实行相对低的基本工资水平和相对高弹性的绩效工资水平，加大绩效工资对高弹性工作业绩岗位员工的激励。
（2）逐步拉平同岗位不同用工形式员工的工资水平，力争使作为员工劳动报酬的工资真正体现“按劳分配”，使个人劳动报酬合理归位。
（六）逐步建立健全后备人才队伍的选拔和培养机制，为业务可持续健康发展提供后备人才保障
1.完善人才评价标准和人才测评体系。在岗位分析基础上，建立管理岗位、高级专业技术岗位等核心岗位人才的素质模型和素质测评体系，建立基于能力和素质的核心人才评价、选拔、配置、培养的人才管理体系。使用现代测评工具、运用考试和典型工作评价等多种方法开展素质能力测评，重点加强对人才的心理素质、潜力、岗位适应性等多维度的测试，提高人岗适配性。在2007年前，建立管理岗位和高级客户经理的素质模型和评价体系。
2.强化关键岗位后备队伍建设，提高核心人才队伍建设的前瞻性、预见性、计划性和可持续性，保持足够的管理岗位人才储备量和合理的人才梯次结构，建立后备动态管理和淘汰机制。根据我行业务发展和管理需要，在未来三年内，选拔培养245名不同级别的管理岗位后备人才，分三年按照50%、75%、100%的进度完成，设置对公对私营销拓展、会计结算、综合管理等种类，重点选拔公司业务、风险管理、国际业务、计划财务管理、基层会计主管、市场营销拓展、个人理财、产品开发和法律专业人才，力争不少于同级后备总数的1/3。同时，完善后备人才的任职经历，推动落实分支行间岗位轮换，加强具有基层岗位经历优秀人才的选拔力度，争取3年内，使所有管理岗位人员均具有基层一线工作经验。同时，建立综合考评体系和积分评价系统，加强日常考核，对考核不合格或者认为不适宜的，实行淘汰制度，增强活力，争取年淘汰率达到5%-10%。
（七）建立核心人才职业生涯规划体系
全面打通岗位序列之间的职业发展通道，多样化职业发展选择，保证核心人才和关键岗位人才的职业发展空间；建立核心人才职业生涯规划体系，打破职业发展就等于晋升的误区，鼓励员工提高专业素质和专业能力，走专业发展道路；以测评为基础，结合员工内部等级管理制度、三大岗位职务序列制度，三年内，按照管理岗位、高级专业技术岗位、后备人才和核心员工的步骤，在征求员工个人职业发展规划以及工作兴趣的基础上，针对其个人素质、业务特长、测评结果，
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制定未来5-8年的职业发展方向和成长道路进行全面规划，并将员工职业生涯规划的内容融入到各项制度中，使员工发展和我行发展方向上保持一致。同时，分别根据职业生涯发展目标，于2006年制定管理岗位、高级专业技术岗位、后备人才、核心员工的轮岗和培训计划，强化岗位本身的激励作用，并分类建立职业生涯管理档案，并于2007年全面付逐实施。根据各岗位人员的任职资格和能力素质的要求，实行差别化培训，提高对各类岗位人员培训的针对性和实效性。 （八）以岗位能力要求为核心，建立岗位培训课程体系，强化岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训，健全培训管理责任体系、考评体系和支持体系，不断提高人力资源开发效益
1．以岗位能力评价结果为基础，分序列、分岗位、分层次建立完善的培训课程体系，提高培训的系统性和前瞻性
目前总行人力资源部已委托行外专业机构从事岗位培训课程体系的开发项目，我部将密切关注总行项目的进展情况，并积极争取总行的支持和配合，结合分行岗位设置特点和胜任能力要求，有重点、有计划地完成培训课程体系的设计，彻底解决制约培训质量的瓶颈问题。
2006年完成对公客户经理、私人客户经理、大堂经理及柜员岗位课程体系的建立；2007年完成管理岗位及产品经理、风险经理等专业技术岗位课程体系的建立；2008年在分行全面建立起一整套系统、科学并符合岗位能力培训要求的分序列、分岗位、分层次的培训课程体系，并制定课程体系优化管理流程、办法，使课程体系的优化建立在科学的制度化前提下，形成我行鲜明的培训文化，真正做到培训需求调查、培训课程实施和培训评价和培训课程体系优化的有机结合。
2．全面推行岗位资格制度，完善岗位资格培训
岗位资格培训要以建立岗位资格制度为基础，按照不同岗位序列分级分类提供岗位资格培训和考试，把获得岗位资格作为员工上岗的必备条件。强化岗位资格培训，在完善现有岗位培训工作的基础上，全面开展经办岗位人员岗位资格培训与考试，逐步推行专业技术岗位人员岗位资格培训与考试，积极探索管理岗位人员岗位资格培训与考试。
经办人员的岗位资格培训的推进步骤是：在完善现有岗位资格培训考试的基础上，有选择、有重点地推开其他经办岗位人员岗位资格培训考试，力争2006年底前将岗位资格培训考试覆盖所有经办岗位。
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专业技术岗位资格培训根据已开辟专业技术岗位的职责要求和任资资格条件，加快开发系统、规范的专业技术岗位培训项目和培训课程，形成不同系列的差别化培训课程体系，推进步骤是:2006年试点开发对公客户经理、私人客户经理专业技术岗位人员岗位资格培训课程及其岗位资格考试；2007年加快开发专业技术岗位资格培训课程，扩大专业技术岗位人员岗位资格考试范围；力争2008年全面开展专业技术岗位人员岗位资格培训和考试。
根据我行管理岗位素质测评体系的结果，积极探索建立管理岗位人员岗位资格认证制度，力争在2008年推行管理岗位资格培训与考试。
3．建立健全我行核心人才的培训制度，完善履岗能力培训 （1）管理岗位人员履岗能力培训
2006年-2008年，与培训课程体系开发相结合，管理人员将继续采用“自助餐式”的培训，为提高培训效果，根据管理人员的工作特点，“集中脱产培训”主要依托高校、总行及行外专业培训机构，对管理人员进行“小小班”甚至是单个的培养方式。采取课堂讲授、专题讲座、案例讨论、网络教学、沙盘模拟、拓展训练等多种培训形式。每年完成三分之一即110名管理人员的脱产培训。三年完成全部330名管理人员的脱产培训。
（2）专业技术岗位人员培训
根据分行业务发展需要，重点培养公司客户经理、个人客户经理、产品经理、风险经理等专业技术人才。
2006年，以总行客户经理培训教材为基础，完成总行公司客户经理及私人客户经理培训课程在全行的轮训；完成主要课程包括:公司客户经理的信息认知与采集、客户关系管理、提供客户解决方案与咨询、沟通谈判与商务演示、自我控制与激励等五大模块。个人客户经理包括个人客户开发与管理、个人理财基础两大模块。另外根据个人业务发展需要，加快个人理财策划师的培养，结合个人客户经理人员结构的优化工作，举办70人的个人理财规划师资格认证培训课程。争取35名人员取得个人理财规划师资格认证。加快公司客户经理中业务人才的培养，鼓励公司客户经理参加行外权威资格认证培训及考试。年内在分行部室培训出国际业务、项目评估、网上银行、金融证券等高素质人才，满足我行服务高端企业客户的需要。对产品经理、风险经理进行专业化的基础轮训。
2007年，将个人理财规划师资格认证在向全行个人客户经理推广，并作为高级个人客户经理的任职资格证书。并将专业人才培养对象向支行延伸，年内在
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管辖支行培训出国际业务、项目评估、网上银行、金融证券等高素质人才，使我行公司客户经理队伍初具专业化趋势。
2008年，在全行专业技术岗位推行专业化要求，开始鼓励专业技术人才在多领域的发展，注重专业技术人员的职业生涯发展培训。
（3）经办岗位人员培训
将支行结算岗位中的四五星级柜员及管辖支行专职国际结算人员培训引入专业技术人员培养思路，对四五星级柜员每年进行至少一次脱产专题培训。培训天数合计不少于8天。培训内容包括服务、营销、管理、兼职讲师等不同方面。对支行专职国际结算人员每年进行业务提升轮训，每季度轮训一次，使支行及时掌握国际结算业务及产品、外管政策的变动情况，在2006-2008年培养出60名支行国际结算业务骨干。
4．充分发挥培训的激励作用，强化岗位职务提升培训
通过向管理岗位和专业技术岗位的优秀后备人才提供有针对性的培训，为其岗位职务提升创造条件。2006年将结合我行后备人才选拔规划，在充分分析后备人才素质现状和培训需求的基础上，制定切实可行的专项培训方案，为各级后备人才设计有针对性的培训项目，精心设计培训课程，提高培训的实用性和针对性，形成后备人才梯次培养模式，分级分类组织实施。
（1）各级管理岗位后备人才的培训
对分行总经理助理级以上的后备人才，着重抓好以现代商业银行经营组织、业务品种、运作机制、管理模式、文化内涵、风险控制、管理知识为主要内容的培训，增强后备人才对现代商业银行的理性认识，全方位提高经营管理能力。建立严格的培训管理制度，实行开放式教学、封闭式管理，提高培训质量和效果；培训主要采取“集中脱产培训和在岗培训相结合，问题调研和岗位实践相结合，课堂讲授和研讨互动相结合”的模式，每年脱产学习时间不少于20天。
业务副经理级以上的后备人才，每年选择30名左右人员参加常州培训中心举办的为期20天的“青年管理人才培训班”。
（2）各级各类优秀专业技术岗位人员岗位职务提升培训
根据经营管理对专业技术人才的需求，以提高专业理论素养、提升业务实践技能和强化技术创新能力为主要内容，拓宽培训渠道，改进培训方式，充分利用行内各种资源和高校、专业培训机构等社会培训资源，加快开发各级各类专业技术岗位人员岗位职务提升培训课程，为各类优秀专业技术人才的成长拓宽职业
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