(1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？
(2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。
(3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。 (4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。
(5)除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。
工作重要性分析 1.目标
分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。
2.方法
运用《工作重要性分析表》。
表5-4 工作重要性分析表
姓名： 日期： 年 月 日 重要性 工作事项 非常重要(绝对要做) 重要(应该做) 不很重要不重要(可做可不做) (可不做)
频次 时间 在重要性的四格中选择“?”即可 （1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。
（2）统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。
（3）统计“时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。
3.工作重要性分析法的启示
（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？
（2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。 （3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。 （4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。
（5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。
会议分析
1.目的
分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。 2.方法
运用《会议分析表》。 （1）分析会前准备情况
表5-5 会议分析表
姓名： 日期： 年 月 日 日会会计实原会议必要性评估
期 议 议 划 际 因 必名倡用用分须目的明确的 目的可不明不确的 开的 目 议 时 时 析 的 ?有无会议计划、目标、议程，时间安排？ ?时间和地点是否恰当？ ?参加人是否适当和必须？ （2）分析会议过程
?是否准时开会？为什么？ ?是否跑题？
?是否按计划进行？ ?秩序是否正常？ ?是否有人中途出去？ ?是否按时结束？ （3）会后分析：
?会议纪要有没有？发给与会者没有？ ?会议决议的执行情况。 ?会议必要性评估。
以上三步分析，主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析。
3.会议分析法的启示
（1）根据统计，职业经理用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环节。
（2）职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。对于自己可以决定是否召开的会议，
一定要事先评估开会的必要性。
（3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。最好养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来。
（4）严格会议纪律。
（5）参加别人召集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免浪费时间。
干扰因素分析 1.目的
分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。 2.方法
运用《干扰因素分析表》。
表5-6 干扰因素分析表
姓名： 日期： 年 月 日 分干扰析 者 干扰因素 缺乏自律 文件杂陈 拖延 不会说不 职责混淆 突然约见 排序 后果 对策 当下想干的事太 多
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