万科集团工程招投标管理办法

万科集团工程招投标管理办法

1.目的

为规范万科集团工程招单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。

2.范围

本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。

3.职责

3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、

解释、监督检查。

3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任

人员负责贯彻执行本管理办法。

4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定） 4.1 总则

4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托

的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。

4.1.2 工程招标应遵循以下原则：

4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。

4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提

倡在无标底的情况下，进行费率招标。

4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投

标单位才有资格参加项目投标。

4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报

价较低且合理。

4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全

面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。

4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影

响招标的公正与效果。

4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构

◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组

成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。

◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标

职能岗位，负责招标工作的具体操作。

4.1.3.2 职能划分

◆工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制

招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理部为主持者；

◆成本管理部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判

在上述各阶段的招标工作中，以成本管理部为主持者；

◆项目部的主要职能：提出详细的招标要求（如承包单位、

材料设备的进场计划和技术要求），全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。

4.2 合格承包商数据库

4.2.1 合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施

工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。

4.2.2 合格承包商应符合以下要求： 4.2.2.1 证照齐全、守法经营、管理规范；

4.2.2.2 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度； 4.2.2.3 重合同、守信用，信誉良好； 4.2.2.4 近三年无重大质量、安全事故； 4.2.2.5 近三年与万科无诉讼。

4.2.3 对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织考察，考

察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果

审批表》，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。

4.2.4 合格承包商资格评审

4.2.4.1 合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

4.2.4.2 对于签署承包合同的承包商，成本管理部、工程管理部、项目部协同定期对其履约

情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。

4.2.4.3 招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库

中保留。

4.3招标工作程序

部门 程序 成本管理部 工程管理部 项目部 主持开标会议，根据提出详细的招标项1、制定招标计划 参与并提出意见 项目情况制定招标详目、时间计划、技术细计划 2、编制招标文件 3、发布招标信息 或投标邀请函 4、发标、答疑 编制标底、审查修改标书中经济条款等 选择投标单位 并提出意见 参与并负责经济标部分的答疑 主持接标工作， 主持开标会议 主持评标会议、负责评审经济标、谈判 主持编制招标文件 主持信息发布及选择 投标单位 交底、配合等要求 参与并提出意见 选择投标单位 并提出意见 主持发标、答疑会议， 参与并负责有关技术审查投标单位资质 交底、配合情况答疑 参与会议并提出意见 评审技术标并 参与投标单位谈判 参与并提出意见 提出意见并根据情况参与谈判 5、开标 6、评标 7、定标、发中标通知 招标工作小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知

工程管理部主持招标资料的收集、整理、归档、保存工作（应指定8、资料管理 专人负责资料管理）；工程管理部等部门进一步完善合格承包商数据库 4.3.1 招标文件

4.3.1.1 标准（示范）招标文件

标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、项目部、财务管理部

及法律人员共同起草，经公司招标工作小组审核批准后，作为公司该类招标的标准示范文本。

4.3.1.2 施工招标文件内容

施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的

全部内容）等。

4.3.1.3 施工招标文件中的工程造价要求应包括：

◆定额及计价文件约定；

◆合同造价包含范围，甲方分包的范围； ◆工程款支付方式；

◆主材价格在标书中详细明确；

◆甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法； ◆设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则； ◆人工、材料、设备等调差； ◆报价明细表；

◆开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的

计取方式；

◆总价结算方式。

4.3.1.4 施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重

要依据，应力求准确、全面，不得漏项。