谈，也有所差别，如果是决定性面谈，作为一位面试者就应该更谨慎。
4．面谈时间预估
如何对面谈时间进行标准化设计呢？根据经验，对面谈的时间要加以控制，不能太长，也不能太短。一般来说，面谈时间是由职位高低及重要性决定的。统计数字表明，一般职位招聘的面试时间是30～40分钟左右。
如果准备招聘高级主管，提问标准问题之处还必须强调解决问题的能力，所以高级主管可能需要1～1．5小时。
此外，在面谈之前可以向人力资源部门要求先让应聘者阅读公司的简介，或者职位说明书，这样可避免在谈公司和岗位的时候浪费时间。
如何展开面谈步骤
◆致欢迎词 双方面谈时，要先致欢迎词。这是个礼貌问题，作为部门经理是代表公司与应聘者谈判，代表公司的形象，应非常礼貌的欢迎应聘者到来公司应聘。
◆请应聘者自我介绍
致欢迎词之后，要请应聘者自我介绍。将其自我介绍的内容与履历表相对照，作为第一次核查。注意应聘者的自我介绍与履历表上的是否一致。
◆针对履历表提问
对照履历表或此前看过履历表所写下的问题向应聘者提问。 ◆提问与工作内容相关的或与专业相关的问题
与岗位工作内容或与专业直接相关的问题是确定应聘者是否符合部门需要的关键，所以面试者必须对这些专业题目精心准备。
◆提出互动题
互动题是指请应聘者对公司或工作提出的问题或看法。例如对方希望得到的待遇。如果应聘者提出的要求高于公司的规定，作为面试官也不应太惊讶，脸上不应露出没希望的表情，你的表情会极大的影响双方的互动。作为面试官心情要很平稳，对方提到一些比较敏感的话题，不要马上做出太过肯定的回答，也不要做过多承诺。一定要先分辨对方提出的问题哪些是你的授权范围可以回答的，哪些不是，要适当跳出来。
同时可以问应聘者一些其它问题，如住址、交通情况，对自己未来发展的看法等等。面谈的过程中是了解应聘者的好机会，通过面谈可以了解应聘者的逻辑思考能力、表达能力等多种能力。
◆告知对方何时可以得到通知
面谈基本结束时，应告知对方何时可以得到通知，以免对方怀疑或牵挂。具体的通知日期还必须与人力资源部门沟通。
◆感谢并圆满结束
面试结束之前要致感谢词，感谢对方花时间到公司面试。
【自检】
假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？
?___________________________________________________________
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案7－1
面谈的问题案例
1．引导型问题 ◆工作经验的问题
面谈时的互动提问有很强的技巧性，例如同样是问工作经验，下面的两种情形就有很大差别：
前一种称之为封闭型问题，对方只能得出一个简单的答案。这种题目尽量少问，因为意义不大。
后一种则属于开放型问题，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性。应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平。
◆公司产品问题
如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，可以问这样的问题：
这样的问题，直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿要到这家公司来。有的应聘者非常优秀，来之前已经上了公司的网站，非常清楚公司的历史沿革，对产品很熟悉，这样的有心的人对企业是非常有益的。
2．情境模拟问题
所谓的情境模拟，是公司过去曾经发生过的事件，或者公司现在也在运作的项目，也可能是日常工作遇到的问题。企业可以将这些问题收集起来，此外还可以询问一些资深的从业人员，请他们提供一些常见问题，把它编成一个情境考题向应聘者提问。这种考题难度比较大，能够让所有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作。
例如要招聘营销部门主管，这个部门主管要负责一个区域的营销，面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经验。
这些题目考了两个方面：第一是应聘者的临场反映，第二就是他处理问题的步骤流程。如果与公司目前的处理步骤流程不谋而合或者接近，表示他的思维方式与公司的思维方式接近，这样的员工对公司是有帮助的。
情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力，反应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利，所以部门经理或企业领导最好多积累一些情境模拟的问题。
整理面谈记录
面谈结束后，首先要统计整理面谈结果，然后对应聘者进行排序，写好记录，通知人力资源部门请新人来报道了。应聘者中优秀的人往往不仅只应聘一家公司，许多公司都有可能录用他，所以通知要及时；另外要做好排序工作，最适合的一个是正取，后面几个备取，这样人力资源部门在录取通知的时候就会按顺序来处理。
公司之所以要挑选最适合的人才，而不是最优秀的人才，是因为最优秀的人才不一定就是最适合部门工作的人员。这是面谈以后在选择时的关键。确认录用某人以后，就要做好准备，迎接这个人，让这个人对公司有个好印象。
【本讲小结】
本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节——面谈的技巧。
首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的1∶3黄金比例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题。
【心得体会】
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引言
【本讲重点】
新进人员的前期培训 新进人员的在职培训 如何建立在职培训体系
第8讲 在职培训的安排
【本讲重点】
新进人员的前期培训 新进人员的在职培训 如何建立在职培训体系
新进人员的前期培训
1．培训的必要性
对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有50%左右的国内企业并没有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形：
上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。
2．部门经理的准备工作 ◆介绍新员工
把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现有同事了解。
◆确定工作指导员
确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。
◆制订工作学习日程表
要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是一个有制度、能够栽培新人的企业。
◆及时沟通
新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。
【自检】
一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。
这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，如果你遇到这种情况会怎么做？
?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案8－1
新进人员在职培训的涵义
在职培训的涵义
1．涵义
在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。
2．优点
因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。
选择合适的在职培训项目
进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要有以下三类：
1．针对性强的项目
针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在职培训的，外部培训很难插手。
2．需要大量补充知识的项目
需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。
3．完成周期较长的项目
如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每一年可以学到的知识。
如何建立在职培训体系
在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。
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