耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐克希望创造出一个祥和的工作环境，认为世界已经够混乱的了，工作时间应像在家一样自由。那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。
在耐克公司工作的市场营销人员和广告专家们，对环境很满意甚至迷恋。他们通常大都是一群在这个行业中对他们的业务知识颇为积极，对古往今来的社会文化颇有研究的杰出工作者。他们不仅拥有扎实的经济学、统计学、心理学的专业基础知识，他们还要对社会学有所了解，他们不光要了解现代人们的生活时尚，还要对他们上一代人的生活习惯以及言谈方式都有一些了解才够。耐克的营销人员把这两者巧妙地结合起来，应用在很少有人能够做到的所谓耐克“柏拉图式的市场营销”上面。换言之，耐克人将这些素质与能力成功的转入到耐克既抽象又具体的营销工作中了。对待业务专业知识耐克人成功的做到了“继承与发展”。他们都秉承了专业知识的优良传统，同时，在耐克公司他们又是一群最热衷于看杂书的员工。可谓是行家与杂家的结合体。 耐克发现通过注入新的灵感来源它仍然可以保持住众多的核心品牌特性。耐克的设计师们都十分满意于他们工作上的好处。耐克有九千多种不同的款式服装，九百多种不同样式的运动鞋，都是出自这些设计师们的手笔。数量如此繁多，你不能不佩服他们丰富的想象力。他们可以梦想天马行空，可是谁又没有梦呢，假
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使一个人没有梦了，那他就什么都没有了。耐克人一直以来所引以为豪，而且值得欣慰的一点就是他们拥有一张“做梦许可证”。
5.对每位新员工的要求
为了做到并保持这种强有力的发展态势，耐克对每一个新进员工都提出了如下要求：知道变通并且虚心接受意见、保持强壮的体格和不屈不挠的个性，敢于向现状挑战、接受耐克是个大公司的事实并将自身融入公司。耐克绝不要像其他大公司一样没有效率，利用公司现有的各种条件不断想出新点子、拿出勇气去克服一切困难，同时又绝不能自高自大，谦卑的态度是任何时候都需要的。必须牢记这一点：冠军头衔不会从天而降，只有奋斗，才能在这块土地上求得生存!在一个耐克的教育培训课程上经理强调说：“自大、自以为是和官僚，只有这三件事才可以打败这家公司。” 6.耐克虚拟经营
耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些“实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。 由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产
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品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
耐克的竞争者 1．竞争者组成 （1）总体市场
作为运动品牌，不论耐克这样的国际知名品牌还是李宁、安踏这样的本土品牌，都是朝着专业化、多元化发展的。这些品牌不单涉及运动鞋、运动服饰，更包括周边产品，例如包、运动器材等等。经过调查资料显示，各大品牌的销售市场占有率如下：
在总体市场上我们可以看出，耐克的市场份额一直处于首位，但
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是和阿迪达斯的差距并不很大，一直处于紧咬的状态。他们分别扮演了市场领导者和挑战者的角色。而李宁、安踏有相较其他品牌多的市场份额，但是与第一集团耐克、阿迪达斯相差甚远。所以他们扮演的市场追随者的角色。而其他这一部分，虽然份额最大，但是被将近 200 多家的品牌瓜分，而其中不乏有耐克和阿迪达斯旗下收购来的品牌。所以说这 200 多家是作为市场利基者出现的。细分市场了解了企业所在的市场位置，还要明确，到底在哪个细分市场上有优势而在哪些细分市场上我们有不足之处。首先从地域来看。由于各个品牌起源不同，所以在各个地区的受欢迎程度和销售额都会有所不同。以阿迪达斯为例，它是发源于德国的品牌。所以更加了解 欧洲消费者的需求，并且在欧洲的发展时间较长所以说他在欧洲的销售额要远高于其他地区。同理本土品牌李宁等在中国区的销售业绩也要比其他地区高。而耐克就在于它的老家美国地区了。
2．竞争者分析
之前分析了竞争者的市场地位。主要有：挑战者——阿迪达斯；追随者以李宁为例；利基者为剩下的市场占有率较低的品牌。但是有一个不得不提的问题就是盗版——这些市场上“坏”的竞争
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