A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 C C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 团队结构。采取行动增进友善的气氛 良好的士气及合作 在外部的声誉。 维护并提升 团队化解冲突。公开团队里的冲突 并鼓励或促成有利的冲突解决方案 必 须要有化解冲突的行动 而不是隐藏或避开问题 涉及的团队规模 3 到 8 人的小型非正式群体。 可能包括社交或友谊性质的群体，在工 作环境下不常评定这一等级，但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 任务小组或临时性的团队 进行中的工作群体或小型部门 整个大型的部门 大约 16~50 人 大公司的部门，或是整个中型公司 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 不做任何额外的努力 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 付出超过平常的努力 ，利用自己较长的时间， 可能长达数月 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等，对于同事、上 司或其它组织的人员，可评定为此级 但是分派一些个人的行动给下属则不可评定为此级，除非下属的行动确实不在其正常工作范围内，涉及下属的一般性协助的主动性，则评定为第三、四或五级。 让他人也一起付出超出平常的努力 C. 5 描述团队合作有三个维度 第一是为促成团队合作所采取行动的强度和完成度：（A）从简单的合作、做份内的事到建立团队纪律或化解团队冲突而采取行动，第二是团队的规模（B）从小型任务小组到整个组织，第三是为了促成 团队合作而努力和主动积极的程度。 典型的团队合作的行为包括：
? 恳求他人提供意见和建议，协助完成特定的任务或计划
? 不断向人们提供有关团队进展的最新信息，分享所有相关或有价值的信息 ? 表达出对他人的正面期待 ? 公开表扬他人的成绩
? 鼓励他人，使他人认识到自身的价值
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11、团队领导（TL）Team Leadership
团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思，团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。
领导也被称为：
? 指挥
? 负责管理 ? 远见
? 群体管理和激励 ? 建立群体目标 ? 真心关心下属
级别 A A. -1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 团队领导的级别定义 行为描述 领导角色的强度 放弃和退让。拒绝或不能领导 例如在下属有需要时 不提供指示或陈 述任务。 不适用 。工作不需要领导。 掌控会议。陈述计划和目标控制时间，分配工作等等。 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事 必需的信息。可能为决定说明原因。 确保新群体拥有所 有公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇的决定，团队任务分配 交叉训练等等 照顾群体。保护群体及其声誉 取得群体所需的人员 资源 体的实际需要得到满足。这一等级经常出现在军队或工厂中 专业或管理下属取得不太具体的资源。 信息，确 保群但也 适用于为A. 6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导者的任务、目标、计划、语调 政策等。“树立模范”即以身作则确保群体任务的完成 是个值得信 赖的领导者 A. 7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发 人们对团队使命的认同，热情和承诺 该等级的例子很少 不容易从活 动结果、他人的报告以及访问者的观察和印象中推断出来 涉及的团队规模 3 到 8 人的小型，非正式群体 ，可能包括社交或友谊性质的群体，在工 作环境下不常评定这一等级，但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 任务小组或临时性的团队 第22页，共39页
B B. 1 B. 2
B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 C C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 C. 5 进行中的工作群体或小型部门 整个大型的部门 大约 16~50 人 大公司的部门 或是整个中型公司 整个较大型的公司 努力或主动积极的程度 不做任何额外的努力 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 付出超过平常的努力， 利用自己较长的时间，可能长达数月 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等 让他人也一起付出超出平常的努力
描述团队领导的第一个维度是领导角色的强度和完成度（A），从单独主持 会议到真正的号召力，也就是通过令人折服的远见和领导能力启发和激励他人，第二是团队的规模（B），第三是努力与积极主动（C）同团队合作 典型的领导行为包括：
? 通知人们，让受到决策影响的人们知道发生什么 ? 公平对待团队中的所有成员
? 运用较复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇的决定、团队任务 的分配
交叉训练等等 ? 确保群体的需求得到满足
? 确保他人接受领导者的任务、目标、计划、政策等等
认知族
认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助 一个人了解和认
识外界事物的基本条件 认知族的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力族与管理族发挥作用的基础。认知族包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征。
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14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking
分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分 或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物，通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。 分析式思考也被称为：
? 为自己着想 ? 实际智力 ? 分析问题 ? 推理 ? 计划能力
级别 A A. 0 A. 1 A. 2 分析的复杂度 分析式思考的级别定义 行为描述 不适用或没有。事情一旦发生就应付，响应立即的需要或要求 或是完成，由他人安排的工作 化解问题。将问题化为简单的任务或活动 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 得出简单 因果关系（A）导致（B），或赞成与反对的决定，按照重要程度设定先后次序 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分，找出几个相似的事件原因或几个 行为的后果，对可能的障碍进行预测 并事先设想接下来的步骤 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，利用几个分析技巧分解复杂的问题 并加以解决，或发现较长的因果关系 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小部分，利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值。 做极度复杂的计划或分析、组织、依序排列和分析极度复杂，互相依赖的系统 被提出问题的大小﹡ 关系到 1 至 2 人的绩效 关系到小型工作单位 或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方面 关系到一个进行中的问题，可能涉及中型的工作单位，几个交易或一个非 常大的交易 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 第24页，共39页 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4
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