上海理工大学本科毕业(设计)论文
第六章：渠道控制策略偏失以及品牌发展遇到的问题
关键词：渠道战略偏轨，越位，错位，缺位，渠道控制，渠道战略，执行偏差
渠道战略执行偏轨，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。
所谓渠道战略越位，是指生产厂商在制定渠道战略时，超越渠道的现有能力，或执行渠道战略时手伸得过长，导致对渠道力量强制性过强；
渠道战略错位是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性； 渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。
6．1：渠道战略面临的主要问题
情况一：生产厂商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。 这种情况很常见，诸如生产厂商总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部（或企划部），一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。
情况二：生产厂商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，无所适从。
这种情况是指生产厂商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一辞情况下，就会把作为基层的地方销售渠道搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。 情况三：“上有政策，下有对策”，生产厂商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。
这种情况多发于生产厂商的渠道战略（包括渠道模式）触及基层渠道的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合，或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”打倒“巨人”的原因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的“棋”。 情况四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。
生产厂商在企业内部没有做好充分的准备，或者在原来的组织体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果下游渠道的变化导致上游生产厂商产生巨大的不适应，“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。 情况五：渠道战略拒绝“暴力化”执行。
很多生产厂商习惯于以“命令”方式与基层渠道对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。 6．2：解析组织资源和渠道模式
渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识： 6．2．1 组织资源。
何谓渠道组织资源？不妨如此概括：渠道价值链上（包括生产厂商）各渠道所拥有的、
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可以服务于营销的有效资源，包括渠道组织内部资源和外部社会资源。
组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部的，还有可能来自行政、生产、财务等部门；
外部资源包括社会关系（如与政府、行业协会、专家、媒体、消费者等社会力量）、合作伙伴等等。
6．2．2 渠道模式。
渠道模式的构成要素是多方面的，应该包括以下内容：组织模型（渠道力量团队构成、人力资源等）、流通手段（产品通过什么途径在渠道流通，如直销、分销等）、网点素质（选择商业网点标准）、配送方式（如何实现向商家或经销网络供货）、结算方式（支付方式和帐期）、服务模式（如何提供基本服务和增值服务）、促销手段（促销的策略、技术、方式等）、渠道信息（信息收集、反馈方式）、管理技术（渠道管理）等“一揽子”内容。 既然称为“模式”，那就是对于该企业或该企业产品而言在操作上有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。
6．3：解决模式对接
渠道模式的非良性对接，是渠道冲突的最基本表现形式，而化解这种渠道模式冲突的切入点则是全面整合渠道组织资源，向执行层、基层提供一种“贴身化”服务，以促进他们尽可能完美地执行生产商的渠道战略。
何谓“贴身化”服务？那就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，推动执行层、基层渠道力量执行渠道战略。
从管理角度讲，渠道管理不仅包括计划、组织、协调、监督、控制等基本职能，还包括组织沟通职能，以及组织援助平台，以使渠道战略执行起来不偏离轨道。这是很多生产厂商都容易忽略的问题，因为他们习惯于至上而下的“传达”或以文件形式下达的“销售命令”，而忽略了执行层、基层渠道力量的战略执行环境、执行能力、执行积极性。
在这种“贴身式”服务模式下，生产厂商可能要针对不同的渠道力量扮演三种不同角色：保姆、教练、顾问。当然，生产商具体扮演那种角色，要取决于执行层或基层执行渠道战略的能力，这也是一种战略协同。三种角色适用于不同渠道力量，并提供不同的服务： 6．4：服务模式，适用渠道力量，援助重点
保姆式：能力、素质极其低下的渠道商 长期指导，并长期跟踪、管理 多为规模小、新成立的渠道力量
教练式：能力、素质适中的渠道商 短期强化指导，阶段性跟踪、管理 多为发展中的渠道力量
顾问式：能力、素质较高的渠道商 提供“应召”和“主动”结合式的服务，宏观调控 多为成熟的渠道力量
生产厂商整合组织资源应该先从企业内部做起，然后再对外整合，这就是“攘外必先安内”。同时，从上文的流程图可以看出，不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，发挥最大的整合效应。
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6．5：整合组织资源要有几大前提
6．5．1 组织功能完善。
衡量生产厂商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。 6．5．2组织效率提升。
组织效率能否提升，关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求生产厂商企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。 6．5．3 内部沟通到位。
生产厂商开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。 6．5．4 资源整合到位。
生产厂商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。
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第七章：中小白酒企业路在何方
——白酒渠道细化制胜策略
关键词：渠道细化，产品结构，顾客策略，核心渠道市场定位，核心消费者定位
白酒产品在目标市场上的生命周期为什么越来越短？串市场和低价倾销的速度为什么越来越快？这是近两年困扰着所有白酒企业的共同的问题。竞品太多，竞争激烈是任何行业发展到一定阶段的必然产物，对于任何追求可持续性健康发展的白酒企业来说，都不应该将此作为以上问题的籍口。至于不做市场只招商圈钱所带来的以上问题，更是营销品德和素质缺失的行业的悲哀。因此净化营销思维，找到科学的解决以上问题的核心手段才是业者应该共同努力的目标。[8] 7．1： 渠道细化：历史的必然
任何行业的发展都必然经历四个阶段：初级竞争阶段、无序竞争阶段、完全竞争阶段和垄断竞争阶段，白酒行业也不例外。
从1949年到1979年的30年间，中国的白酒市场处于初级竞争阶段。特点是无意识的生产远远满足不了庞大的有意识的消费，求远远大于供，白酒市场上的竞争意识处于浑沌和酣睡状态。
从1979年的改革开放开始到1999年的20间，中国的白酒市场开始由无序竞争阶段演化为完全竞争阶段，遂着改革开放搞活和市场经济发展步伐的加快，这个阶段，中国的白酒业以加速度的方式完成了无序和完全两个最令人眼花缭乱的快速增长期。标志是：第一阶段，由于政策的逐渐放宽和白酒酿造同质性较强的特殊性，全国的白酒生产厂家雨后春笋般地出现了。随着量的迅猛增加和啤酒、葡萄洒等酒种对酒类消费市场份额的成长性抢夺，众多白酒企业发现生产就等于销售的原有模式已经不灵。
1994年孔府家第一个实施市场突围：广告营销。通过单纯的电视广告，一夜间使孔府家酒红遍大江南北，此年拉开了中国广告大战营销的序幕。1997年秦池的惨败告诉同行，纯广告营销的时代已经结束，完全竞争已经到来。于是包装革命、概念炒作、产品更新（并非渠道细化后的产品组合）、喷绘广告等手段无所不用，最后筋疲力竭，似乎中国的白酒营销已经走到了尽头。
好的是1999年，小糊涂仙、金六福和浏阳河的渠道细化整合营销推广揭开了中国白酒竞争进入第四个阶段的序幕：垄断竞争阶段。
小湖涂仙、金六福和浏阳河相继将渠道细化，将以往的广告拉动，转变为以不同产品在细化渠道中的推广为核心并配合以广告宣传与促销的整合推广，创造了全面覆盖和纵深发展进而都完成了年突破10亿元大关的神话。这三个品牌相同的渠道细化模式是：中高档产品主推餐饮辅助于商超，低挡产品作批零（流通）。
所谓垄断竞争，就是品牌在目标范围市场上必须处于垄断地位既前三名，才能够较好地生存，否则必定难以维持生计。目标范围市场可大可小，可以是一坐城市，也可以是一坐城市的夹缝渠道，如餐饮店、超市、集团购买或娱乐场所。无论属于什么样的渠道，惟有垄断才能制胜。由于这个阶段供绝对大于求，消费者的需求更加多样化，这就要求白酒企业必须将渠道进行细化，根据自己的资源和目标，以产品为核心，展开整合资源的跟进，成为这一细化渠道的强者，然后细化渠道的相加，就是全面覆盖和纵深发展的整合，也就成了目标市场上的整合的强势品牌。所以说白酒营销的渠道细化是历史的必然。既然是历史的必然，我们就只有将必然中的规律和秘密找出来，然后加以灵活的运用，才能打造成不同目标市场上的强势品牌。��
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