的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上王厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明王厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，王厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，王厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
3、团队在这里行不通
W公司重新设计他在中国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压力而造成的成本。此外，还希望能够在中国继续生产而不必转移到国外生产。但是，W公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。
W公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原来的按部件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领取工资。在团队工作体系下， 由15到45名工人组成一个团队，根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。工人们轮流做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。
然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人，所以，友情消失了。生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有78％的水平，后来尽管生产力慢慢提高，但是仍然只有原来的91％。此外，每件裤子的劳动成本上升了30％。重要的是，最高工资下降了。例如，一个熟练缝纫女工每小时工资由原来的9.02元下降到了7.88元，原因在于合作伙伴动作慢。但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了W公司在节约上的努力。缝制一件“Huki”裤子的单位劳动成本由原来的6.00元上升到了8.30元。
根本问题在于工作的特性上。生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复的毅力。高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。一个工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们120％努力呢?”当一个团队成员旷工或减慢， 团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽。管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。
最终，W公司裁减5500名工人占国内员工的2/5。一般来说，这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。尽管如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队，W公司不是团队使用的地力。” 案例来源：
思考问题：
1为什么W公司采用团队工作系统并没有取得更好的结果? 2你认为如何变革W公司的工作系统能达到提高生产力的目的?
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4、 得克萨斯州仪器公司的成功秘诀
美国得克萨斯州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得克萨斯州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应。
公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，比如，提前进行员工开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且为公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。
为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。在于员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。
（资料来源：王惠中：《企业人力资源管理》，上海财经大学出版社2004年版） 案例思考题：
1．得克萨斯州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？
2．得克萨斯州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？
3．你认为得克萨斯州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？
案例分析提示：
1．得克萨斯州仪器公司获得竞争优势的原因是重视人力资源的开发，把人力资源看成是企业的一项巨大资产，把加强员工开发视为公司三大主导目标之一。
2．得克萨斯州仪器公司的人力管理活动重视员工的开发，尤其是对员工技术能力的开发，对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了深入了的研究。
3．得克萨斯州仪器公司在人力资源管理理念以及技术方面都值得其他企业借鉴，把人力资源管理提高到战略高度，重视人才，为吸引人才不惜花费大量的资源。
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5、在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测
M建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。 在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示
表 公司过去12年工人数量
年份 人数 1990 510 1991 480 1992 490 1993 540 1994 570 1995 600 1996 640 1997 720 1998 770 1999 820 2000 840 2001 930 问题：
1. 公司可以利用过去的数据，对人力资源需求进行预测？ 2. 人力资源计划对公司的运作有什么帮助？
答案提示：
可以参用人力资源需求预测的几种方法进行预测。预测值与实际情况相当吻合。
人事和管理部门对问题有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。
案例来源：
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6、清扫工作该由谁来做
宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，他在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了每两名总裁助理，他们都是今年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。
公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。
现实组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见装立即走上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不再。因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。
第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”
李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务，内部的分工与沟通，你们自己去协商。”
李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰惊醒协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明说一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中信职责，负责保持工作平台以及周围设备处与可操作状态。勤杂工的工作说明规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。
因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。
（资料来源：于秀芝主编《人力资源管理》（第二版），经济管理出版社2004 年版） 案例思考题：
1．对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
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