工程成本管理规定 doc

工程成本管理规定

目 录

第一章 限额领料管理规定………………………………………2 第二章 单位工程节点成本、利润考核规定……………………5

第一章 限额领料管理规定

一、限额领料管理作用：

1、实行工班限额领料的目的就是：尽最大限度达到公司成本控制的要求，降低工程造价，为公司获取最大的利润。

2、采取限额领料的方式，锁定工程材料控制总用量，也是对地区公司、项目部进行成本考核的数据指标。

3、通过限额领料能够有效约束工班浪费材料的现象，帮助工班提高管理水平，也是对工班超领料进行扣款的依据。 二、限额领料的依据：

限额领料的依据是以分阶段两算一控中材料控制用量作为控制数,分别锁定完成工程各阶段材料总用量；项目施工员根据施工组织设计、施工进度情况以各阶段两算一控材料总用量为依据，具体开具各班组每月《限额领料单》，经审批后作为仓库发料的依据。 三、限额领料工作程序：

1、项目部预算组在地区公司审批下发单位工程各阶段控制指标后1天内将阶段性材料总用量分别报送项目工程管理组和仓库，作为工程管理组跟踪和控制工班材料实际领用量及开具限额领料单的依据。

2、每月15号，项目分公司施工主管负责提供各单位工程本月21日至下月20日的工程形象进度计划给工程管理组（明确本月计划完成工程量占总工程量的百分比），并将各单位工程中各工班的计划进度情况以百分比列出。

3、工程管理组施工员在三天内按照施工组织设计、工程形象进度计划计算月度计划材料控制数量，并明确使用的单位工程名称、材料的名称、规格型号、数量和施工班组名称，交工程施工主管审核后，送项目经理审批，施工员将审批的《限额领料单》复印送施工主管1份、仓库主管四份。

5、项目部工程管理组根据计划控制数，安排月度材料进场计划，由仓库主管报材料部组织采购。

6、当施工过程中工程发生修改、变更大时，工程管理组须于变更指标下发2天将变更资料送预算组，预算组根据变更资料编制《材料用量追加

表》，经地区公司审批后送工程管理组，工程管理组据此作为调整限额领料的依据。

7、仓库材料员根据主管施工员开具的手续完备的《领料单》，按单位工程分班组限额发放材料给工班，各工班凭材料领用单作为限额领料的依据。当工班累计领用量超过阶段性材料控制用量或单位工程材料控制总用量时，仓库管理员暂停发料，转工程管理组、总施工核实，找出超控制数原因。仓库管理员发放材料要按材料名称、规格，分单位工程及当天班组名称分别记账，并按规定编制相关报表。

9、《限额领料单》一式四份，第一联仓库留存，第二联交领料人，第三联交记帐员，第四联交会计员，记账员在领料单上签名且分类记入明细帐后将当日发生的所有领料单分类汇总，作出日报表，把日报表连同第四联领料单交分公司会计登记入账，进行成本核算。

10、对于分阶段两算一控未分析出的具体数量的零星材料，由项目施工员提出审请，经项目经理审批后作为限额领料的依据。 四、限额领料超控的责任划分：

1、对于出现预算组控制数据计算错误或工程管理组所开限额领料单数据错误导致总控制数据错误造成工班超领料的情况的，工班必须全额退回超领料部分（或以等值的金额退回）。

2、相关管理人员的责任：

仓库管理员按管理规定发料，因材料总控制数据计算错误造成工班超领料，在要求工班全额退回超领料部分同时，项目经理应组织项目施工主管、施工员、预算主管查明超领料原因，并对责任人进行处罚；

如由于预算组控制数据计算错误的，项目经理、预算主管、责任预算员等岗位都必须承担相应的责任，未造成损失的，对主要责任人进行扣分、罚款；造成损失的，则相关责任人还必须承担所有经济损失；

如由于工程管理组开具限额领料单数据错误造成，项目经理、施工主管、责任施工员等岗位必须承担相应的责任，未造成损失的，对主要责任人进行扣分、罚款；造成损失的，则相关责任人还必须承担所有经济损失；

仓库没按以上管理规定审核发料，造成工班超额领料的，在要求工班

全额退回超领料部分同时项目经理、施工主管、施工员、仓库主管、责任仓库员等岗位必须承担相应的责任，未造成损失的，对主要责任人进行扣分、罚款；造成损失的，则相关责任人还必须承担所有经济损失；仓库主管、责任仓库负担主要责任。

五、限额领料流程图：

地区公司审批下发工程阶段控制指标 项目分公司审核组填写阶段性材料控制总用量 1天内完成 审核组报工程管理组，作为工程管理组开具《限额领料单》的依据 主管施工员按单位工程分施工班组每月开具领料单，交施工主管及项目经理审批后，作为施工班组领料依据 仓库材料员根据主管施工员手续完备的领料单限额发料，当累计领用超控制时，暂停发料，并报审核组和工程管理组查 找原因

《领料单》第二联工班留底，其它三联交仓库领料，仓库留第一联，第三联交 记账员，第四联交会计员 记账员根据《领料单》按材料名称、规 格分单位工程、班组和日期登记入账

第二章 单位工程节点成本、利润考核规定

针对公司从2005年开绐对进度、质量、成本控制等方面的绩效考核制度的调整，经营核算系统必须结合新的考核制度、分配制度的相关要求，将以单位工程节点成本、利润考核作为成本核算、控制成本分析、考核工作的主要形式，每月将各地区公司月度及节点的利润额、利润率报送人力资源管理中心；现对项目部在各节点完工后核算经营利润等指标作明确规定。

一、 单位工程节点成本、利润考核基本规定：

1、单位工程成本、利润考核工作按四个工程节点进行，具体规定：地下室结构完工、±0．00以上主体结构完工（无地下室工程，基础部分并入地上主体结构）、装饰装修工程完工、竣工验收（并入竣工成本分析）；

2、从2005年开绐，将以单位工程节点成本、利润分析作为成本核算、成本控制考核工作的主要形式；并作为生产经营效益考核的主要依据；

3、节点成本、利润分析是综合分析本节点结算、成本控制、成本核算相关数据的基础上编制《单位工程节点利润分析表》，属于阶段性分析；

4、节点成本、利润分析工作完成时间：前三个工程节点成本、利润考核工作应在工程节点完工后的20天内完成；竣工验收节点（也就是竣工成本分析）在竣工验收后45天内完成。 二、 单位工程节点考核审批权限：

在建单位工程前三阶段节点（地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工）成本、利润分析工作由项目负责编制、核对，由地区公司审核后报总部备案；竣工单位工程利润分析项目部编制、核对，报地区公司审核后必须报总部审批。

三、 节点考核前三个阶段建立动态成本核算、考核体系的相关要求： （一）、控制成本按节点进行编制两算一控：

合同预算部根据节点计划完成工程量，人工费套用公司基价，材料费套用公司/集团中标价，其它费用套用公司相关指标，编制节点控制成本分析（节点两算一控）。

（二）、按“权责发生制” 在《单位工程节点利润考核表》反映各节