人力资源管理与开发理论研究已风靡全球，但对我国的大多数企业来说仍是一个新概念，人才管理并未凸现出来。
事业成败的关键归根结底是“人”。因人而兴，因人而衰，国家是这样，企业也是这样。例证在古典中能找出一大堆，在当代企业经营中也能找出一大堆。总之，重人才，企业就胜，轻人才，企业就败。美国钢铁大王卡内基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织、人员，十年后，我将仍是一个钢铁大王。”日本著名企业家松下幸之助则提出了“先造就人，后造就产品”的经营理念。
涟源的煤炭企业改革遇到一定的困难，需要走出困境，必须重视人的培养、使用和管理，把实施“以人为本”的管理作为一项工程来做。具体说：
重视职工培训，提高劳动者素质。据对国内一家大企业的调查，在生产效率方面，初中文化程度的工人比小学的要高出26％，高等教育的比初中的要高20％至30％。此外，在设备事故率、产品废品率方面，文化程度低的明显高于文化程度高的。因此，企业必须重视职工培训工作。包括增加培训投资，扩大培训范围。既培训老职工，又培训新职工，还培训其他人员，形成多渠道培训网络和全员培训格局。
对企业来说，可以稳定多数，放开少数，尝试采取大稳定、小流动的用工制度。对大多数人保持稳定，少数人保持流动；有专业特长的人保持稳定，一般人保持流动；技术工人、熟练工人保持稳定，普通工人保持流动。企业领导要善于发现和利用人才，注意对人才的考核和奖惩，为人才提供施展才能的机会。 高级人才，包括企业经营者与产品技术开发人员，应是企业人才争夺的重点。对这些人的使用，应坚持下列原则：
1、用人之长。这是实现企业战略目标的可靠保证。美国著名管理学家德拉克认为：“一个经营者如果仅能见人之短而不能用人之长，从而刻意于挑其短而非着眼于展其长，则这样的经营者本身就是一位弱者。”聪明的用人者应关注的不是他不能做什么，而是他在哪方面做得最突出。
2、巧用人之短。这是企业克服困难、摆脱尴尬的好帮手。企业内部并非所有的其实企业内并非所有的职位都得由优秀人才来担当。应该说企业是为合适的岗位寻找合适的人才，也即是寻找一种能位适合度。
5、敢于提拔超过自己的人是人才管理的最高境界。在企业管理层，用顺从听话者多，用个性显明、才华出众者少，原因之一就是那些有“本事”的人不好驾驭。用人者应首先承认个性，容忍个性，并尽力发展个性，而不是扼杀个性。因为个性是决定人才创造性的先决条件。古往今来，凡是胸怀坦荡、智慧超群、具有远见卓识的用人者总是千方百计启用可能超过自己的优秀人才，鼓励他们不断超越自己。以此发现和培养潜在人才，在驾驭超过自己水平的人才时使自己的领导才能、知识水平也得以提升。实践证明，敢于和善于使用超己者是检验用人者气量的试金石，是衡量企业兴衰的标志。
6、用非所学，可造复合型人才。专业对口、学以致用是企业用人常规，但都按这种要求用人，企业的人员就可能要增加几倍，造成忙闲不均。当初“所学”，或是条件所限，或是利益驱动，并非是其“所长”或“所好”。这从高考志愿表的“服从”栏中可略见一斑。企业若片面强调学用一致，只注重原始档案中一些静态的东西，只会使一些具有开发潜能的复合型人才处于潜藏状态甚至被终身埋没。反之，用人者若以智慧的眼光对其进行立体透视并加以适度的引导性培养，他们很容易成为企业急需的一专多能型人才。
7、立足于现有人力资源的开发是用人的有效途径。当今是人才饥渴和人才过剩并存的机制转轨时期，企业要想引进几个人才并非难事，但引进的人才又不能很快派上用场，还得进行二次开发培养。而这个过程，既滋长了企业内部现有人才的惰性，抑制其开拓进取精神，又使得现有人才资源因得不到及时的开发培养而逐渐老化，这是一种不合算的投资。相比于引进人才，企业的内部人才确实存在这样那样的不足，但是他们熟悉内部情况，知道企业生产营运中的每一道工序，若改变对他们原有的使用方式，变蜡烛式的消耗性使用为充电式的开发性培养，他们将会很快地茁壮成长起来，并将其所学得心应手地用于工作实践中。企业在这种开发??使用??再开发??再使用的人才培养过程中，解决了人才供需矛盾，形成了人才资源的良性循环。
2009.6.24
罗 罟
附:管理培训课程
1. 如何对员工进行培训（已制作幻灯） 2. 企业如何培养、提升核心竞争力 3. 职业经理人ch常犯的11种错误 4. 有效沟通技巧
5. 如何以绩效考核促进企业成长
6. 企业组织结构设计与部门职能划分 7. 企业如何有效激励员工 8. 生产问题分析与解决 9. 企业供应链与物流管理
10.21世纪企业竞争前沿与金融危机
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