自我效能感

自我效能感

摘要： 自我效能感是指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。它影响人们的行为选择、动机性努力、认知过程及情感过程。加强自我效能感对于提高员工的绩效有着非常重要的意义，但管理者-员工的效能感知存在差异，影响了管理者对员工的工作安排，进而影响到了最终的绩效。本文就管理者-员工效能感知差异对员工绩效的影响进行了研究，并就缩小效能感知差异及提高绩效提出了相关建议。 关键词：自我效能感；绩效；影响；策略

第一章 绪论

1.1研究背景和意义

自20世纪70年代美国心理学家班杜拉提出自我效能感概念以来，在心理学、社会学和组织行为学领域对此进行了大量的研究，诸多实证研究证明效能感是直接作用个体思维、动机和行为的重要变量，会对个体的工作行为和工作绩效产生

重要的影响，而如何提高员工绩效是当代企业管理的重要问题之一，所以，有关效能感和绩效的关系研究，更是组织行为学的热点研究领域。

随着自我效能感和绩效的研究深入，越来越多的研究者开始关注外部因素对自我效能感和绩效的影响，其中，Luthans的研究指出鉴于任务复杂性的自我效能和绩效的错误评估及不匹配会反过来对自我效能感产生作用。但他的研究侧重点是员工自身，并未涉及到管理者对员工的效能感知差异对绩效是否存在影响。对于组织的员工而言，自我效能感是员工对自身能否达到某一表现水平的预期，产生于行为发生之前，是针对某一具体活动的能力的知觉，是一种对自己能否实现目标或者达到特定水平的主观判断。而绩效又大多是管理者和同事对其的评价，员工自我效能感的估计与管理者对其效能的感知是存在差异的，工作安排上也就与员工的预想产生不同，也就造成了最终的绩效不匹配。因此，研究管理者-员工效能感知差异对员工绩效的影响是非常有必要的。对于组织的管理者来说，应用自我效能感的机理，提高员工自我效能感的同时缩小管理者-员工的效能感知差异，满足员工自我实现的需要，能够有效提升组织的整体绩效。 1.3研究思路

本文以管理者-员工效能感知差异作为研究对象，结合前人的相关研究，重点分析管理者-员工效能感知差异对员工绩效的影响。首先，进行自我效能感及绩效的概述。其次，结合问卷分析管理者-员工效能感知差异对员工绩效的影响。最后，提出缩小效能感知差异并提高员工绩效的相关建议。

第二章 自我效能感和绩效概述

2.1自我效能感概述

2.1.1自我效能感的概念

自我效能感概念是Bandura社会认知理论的核心概念，用以描述人们对自身能否在一定水平上完成某任务或工作行为所具有的能力的判断、信念或主体的自我把握与感受。自我效能感概念涉及的不是技能本身，而是个体对自己所拥有的技能能否完成工作行为的自信程度。拥有技能与能够整合这些技能从而表现出胜任行为，两者是有很大差距的。即使个体拥有完成任务所必需的技能并知道如何去做，如果对自己的能力不自信，产生怀疑，也不可能表现出胜任行为。 2.1.2自我效能感的特征维度

自我效能感主要具有水平、强度和延展性三个特征维度：自我效能感在水平上的变化，是指一个人认为自己所能完成的、指向特定目标行为的难易度。这一维度上的差别导致不同个体选择不同难度的任务。自我效能感在强度上的变化，是指一个人对自己实现特定目标行为的确信程度。弱的自我效能感容易受不相符的经验影响而被否定，强的自我效能感不会因一时的失败而导致自我怀疑 , 而是相信自己有能力取得最后胜利，从而面对重重困难仍不放弃努力。自我效能感的延展性( 或广度) ，是指在某个领域内的自我效能感之强弱，会在多大程度上影响到其他相近或不同领域中的自我效能感。有的人只在很狭窄的领域内判断自己是有效能的，另一些人则在很广泛的活动及情境中都具有良好的自我效能感。 我们在研究相关领域或对象的自我效能感时，一般都要同时从上述三个维度出发进行研究，但是针对不同的问题，侧重点也往往是不同的。本文所涉及的侧重点是自我效能感的强度，即在特定情境下实现特定行为的自信心。 2.1.3影响自我效能感形成的因素和变量

了解自我效能感的影响因素是研究自我效能感的重要内容，也是我们提高自

我效能感的切入点。班杜拉在大量研究的基础上将这些影响自我效能感的因素概括为四个信息源，这四种不同的自我效能感信息源常常综合对自我效能的形成产生影响。

( 1) 以往的成败经验。以往成败的经验对于个体自我效能感的形成影响最大，成功的经验可以形成较高的自我效能感，失败的经验则可能降低个体的自我效能感，尤其是当个体尚未形成较强的自我效能感之前。 ( 2) 替代性经验( 示范效应) 。对于自我效能感的形成有重要影响的是由那些社会“模范”所提供的替代性经验。如果人们看到跟自己相似的人通过持续的努力获得成功，他们就会相信自己也有能力成功。相反，对失败者的观察会使个体怀疑自己进行相似活动的能力，进而会降低动机水平。我们平时所说的“榜样的力量是无穷的”，指的就是示范的巨大效应 。 ( 3) 社会劝说。社会劝说是加强自我效能感的信息来源之三。当人们被劝说他们拥有完成任务和工作的能力时，他们更有可能投入更多的努力和毅力坚持下来；当人们在做一项工作的过程中开始感到举步维艰或是怀疑自己的时候，这样的社会说服其作用就更加明显。因此，社会劝说的作用在自我效能感的形成过程中是不可忽视的。公司的管理者对绩优员工及时给予表扬和称赞，对于提高员工自我效能感是很有帮助的。 ( 4) 情绪状况和生理唤起。人们在评估自己的能力时，常常会依赖于当时生理和情绪上的感觉。他们往往将受到的压力视为是业绩不良的征兆，而把耐力活动中的疲惫感和疼痛看作是生理缺陷。同时，情绪也会影响人们对自身能力的判断，积极的情绪状态可以增强自我效能感，消极的情绪状态则可能削弱自我效能感。

2.1.4自我效能感的功能

自我效能感直接影响到个体在执行某项活动的心理过程中的功能发挥，它的功能有以下四个方面。

首先，自我效能感影响人们的行为选择。正如班杜拉所说:“人在一定程度上是环境的产物，同时，人们也通过自我效能感选择某些特定的活动和环境，并对所处的环境加以改造。”人们尽量回避进入那些自认为超出自身能力的环境，而去选择自己感觉可以应付的环境或活动。大量的研究结果显示，具有较低自我效能感的人，在生活中面临挑战时，往往将其视为一种威胁，因而采取回避的态度；具有较高自我效能感的人，对于环境中的挑战则采取积极的应对态度，在他们看来，正是这些挑战为其提供了各种学习新技能的好机会。

其次，自我效能感影响人们动机性努力的程度。当人们感觉自己在某项工作上有较高自我效能时，就会干得更加卖劲；而如果认为自己在某项工作上的效能较低时，就不会付出那么多的努力。

第三，自我效能感影响人们的思维过程。当人们遇到困难和挫折时，他们的思考过程有可能是自助性的，也可能是自我阻碍性的。那些拥有较高自我效能感的人，一般都会在脑海中勾勒出一幅成功者的剧情，使他们采取更加积极主动的行动，他们所注意的焦点是怎样更好地解决问题；相反，那些低自我效能感的人，则总是在担心所有可能会出差错的地方，脑海中总是构造失败者的剧情，这样必然会降低其努力水平。

最后，自我效能感影响人们的情感过程。在面临可能的危险、不幸 、灾难等厌恶性情境条件时，自我效能感决定了个体的应激状态、焦虑反应和抑郁的程度等情感过程。这些情绪反应又通过改变思维过程的性质而影响个体的活动及其功能发挥。高自我效能感的人，不会在应对环境事件之前忧虑不安。自我效能感弱的人，则怀疑自己处理、 控制环境的潜在威胁的能力，因而体验到强烈的应激状态和焦虑唤起，并以各种保护性的退缩行为或防御行为被动地应对环境。这些行为方式既限制了个体人格的发展，又妨碍了其主体性在活动中的功能发挥。 2.2绩效概述

2.2.1绩效的概念

绩效是组织期望的为实现目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

2.2.2影响绩效的主要因素

（1）技能：指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工技能的主要因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。

（2）激励：作为影响绩效的因素，它是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段真正发挥作用，组织应该根据个人的需求结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式

（3）环境：环境因素主要指组织内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件(室温、通风、粉尘、噪音、照明等)，任务的性质、工作设计的质量、工具设备与材料的供应、上级的领导作风与方式、公司的组织结构与规章制、工资福利、培训机会以及组织文化、宗旨与氛围等。此外，环境因素还包括组织外部的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件，但这些因素的影响都是间接的。

(4)机会：与前三种因素相比，它是偶然的，在特定的情况下，员工如果得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效，这就涉及管理者对员工的工作安排。 2.3自我效能感与绩效的关系

自我效能感影响工作绩效，而工作绩效又通过反馈影响个体的自我效能感。上文已提出自我效能感的形成与发展来自四个方面的因素影响:以往的成败经验(直接经验)、替代性经验(间接经验)、社会劝说(他人对自己的评价和自我知觉的信息)、情绪状况和生理唤起(个体的生理和情绪状态)。而绩效的形成也受四个方面影响：技能、激励、环境、机会。对于员工个人绩效来说， 关注的是员工在其岗位上的工作行为和结果， 它体现了员工对组织的贡献和价值，是上级和同事对自己工作状况的评价。不同的人格处于不同的环境之下，其自我效能感会因人的能力与动机的不同呈现出不同的水平，进而会影响到工作绩效， 而工作绩效又通过反馈机制， 将信息传递给自我效能感，形成以往的成败经验等。

但是，因为绩效最终是同事和上级对自己工作的评价，不能仅从自我效能感的层面去研究，管理者对员工效能感的认知会影响管理者对员工工作的安排，进而影响员工的绩效。所以，下文将结合管理者对员工的效能感知进行研究。

第三章 研究设计

3.1 研究方法