浓缩·实战·实用 2008年第16期 总99期
本期目录
【领导智慧】
杨文俊：打造蒙牛“客户之声”系统 ??????????????????P2
【营销攻略】
陈建波：向变色龙学习生存之道 ????????????????????P6 李佳西：MSN上卖盒饭 ????????????????????????P9 旁敲侧击，打开市场 ????????????????????????P12
【品牌故事】
你吃的是第几只鸭 ?????????????????????????P14
【伯乐之道】
梁伯强：用一本万利模式留人 ????????????????????P16
【管理书吧】
新书推荐：《八仙过商海——成功推销108例》?????????????P20
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浓缩·实战·实用 2008年第16期 总99期
【领导智慧】
企业要成长必须善于发现和解决问题，发现问题的过程就是找到成长机会的过程。解决问题的过程是进步的过程。这个道理大家都懂，但真正系统落到实处的人并不多。本期的领导智慧，我们将为大家介绍一个来自大草原的牛人，看看他是怎么做的——
杨文俊:打造蒙牛“客户之声”系统
2007年12月11日的下午，北京九华山庄，蒙牛正在举办一个特殊的年度报告会。 会场里坐着2000多人，这些人一律深色套装，系“蒙牛领带”。
台上的人兴致勃勃地在作报告。 “市场巡查考核牛烘烘，简直是鸡蛋里挑骨头，对发展中的市场应该本带着帮助的态度等等??××大区中心王调度，说话语气不好，打电话说不了几句就挂断电话??”念到这里，台下响起经久不息的掌声。
看来这是一个做批评的报告，一个批评的报告为什么会赢来如此的掌声呢？ 台下鼓掌的2000多人是谁呀？他们不是蒙牛的员工，而是蒙牛常温奶事业部的经销商。报告里的这些话，是他们平时想说不敢说的问题；是那些敢说但也反映不上去的问题；是反映上去却常常得不到及时解决的问题。现在全在报告里体现出来了，心情自然是无比的畅快。
杨文俊很重视顾客关系 跟经销商的畅快相比，台下蒙牛的主管们就不一样了。报告里公布出来的问题，一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，每个人的手心里都捏着一把汗。
这个严厉的报告会，是在蒙牛风行了三年的年度管理大审计活动，又被称作“以经销商满意度为核心的‘客户之声’年度报告会”。
“客户之声”年度报告是什么？蒙牛为什么要搞这么一个让自己难堪的活动呢？ 回到2005年初，坚持“服务执行，执行服务”理念的杨文俊，还在担任常温奶事业部总经理，他感到非常困惑。困惑什么呢？他困惑：自己做了老总以后，跟客户接触的机会少了，客户再也不把问题直接反映给他了，尽管他有意收集一些问题，也是零零碎碎的不系统，处理起来很麻烦。
尤其可怕的是，最近两年来，杨总耳朵里听到的全是赞美蒙牛的话。他理智地意识到，
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蒙牛要成长，必须从客户的不满意里找答案。但是，客户不满意的到底是什么呢？
杨文俊很快想到为蒙牛服务了4年的一家咨询公司。他给这家咨询公司的董事长打去电话，希望他们尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，并且要借这个解决方案，来反向审计蒙牛的管理。
咨询公司用了两个月时间写出了建议方案，其中包含测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标，并且把这个项目定名为“客户之声”。
“客户之声”项目的基本前提是：如果蒙牛的产品能满足消费者的需求，能给经销商带来丰厚的利润，加上对经销商提供的服务高于竞争对手，那么经销商的满意度就会很高。蒙牛就有了很强的渠道竞争力。
所以，这个测评实际上是一次经销商明星给蒙牛管理后台的综合打分。杨文俊很快就审核通过了咨询公司的“客户之声”的方案。
随后，咨询公司组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人进行访谈。目的是要了解部门和经销商满意度有关的具体问题。
在收集并提炼了上百个问题点以后，咨询公司按照事业部提供的客户资料和大中小客户的分类标准，选择占常温奶事业部生意额80%的客户作为客户样本，在通过蒙牛总部确认后，开始了大规模的测评。
蒙牛占据牛奶市场半边天 由咨询公司组织的独立咨询师，用深度访谈的方式，
和蒙牛的经销商进行交流，聆听经销商对企业经营各种问题的评价和陈述。在严格提炼和严谨分析后，形成客户满意度报告。
2005年年中，蒙牛常温奶事业部召开了主管级以上的全国视频会议，3个小时的“客户之声”报告，在蒙牛内部引起巨大的轰动。要知道，2005年，外界都用“火箭速度”来赞叹蒙牛，用“牛气冲天”四个字来形容丝毫也不为过。
在现场听完报告的牛根生，很严厉地说：“我们蒙牛人越来越牛了，总是喜欢眼睛朝上，头大眼睛蓝，出门撞上电线杆。我们反思我们的管理问题，必须将这次‘客户之声’反映的问题落实到底，必须提升经销商的满意度。”
杨文俊当即宣布下半年再做一次测评，看看这些指标的分数会不会有所提升。
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报告立刻被分解到各部门，每个部门要分析这个分值背后存在哪些问题，自己部门需要做哪些改正。
下半年，蒙牛常温奶事业部又做了一次测评。结果，第二次测评的分值有很大的提升。 2006年，杨文俊担任蒙牛的集团总裁以后，要求所有的事业部都开展“客户之声”的年度管理大审计。这实际上是在蒙牛内部展开了一场横向的管理大比武。
虽然业务不同，各事业部的测评结果很难有可比性，但是每一位事业部的管理干部都会不自觉地进行横向比较。而在年底报告时，咨询公司也的确做了各个事业部在各个指标上的分值比对。
2007年12月7日，从早上8点到晚上6点，蒙牛所有部门主管级以上管理干部都放下工作，听取蒙牛“客户之声”的第四次报告。杨文俊坐在下面一动不动认真倾听。
听完报告，杨文俊做了这样的总结发言：“相信我们所有的管理人员在听完这个报告后，既有喜悦的心情，又有很大的压力。因为和去年相比，虽然还没有达到理想的满意程度，但我们几个本部都有很大的提升，六个大项有五个大项有进步。但同时，我们还关注到有几个指标不升反降。我
蒙牛产品大受消费者欢迎 们的经理，不用在乎领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。”
杨文俊还说“我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，什么时候都要牢记：如果所有的客户——我们的衣食父母联起手来，我们根本就没有对手。”
为了让“客户之声”彻底落地，2007年，杨文俊又进一步要咨询公司给出“使用报告的具体建议”。
咨询公司建议蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣传和有序改进。对内，按组织架构的条线与层级，自上而下形成共识。对外，分大区对客户传达到位。具体的细则包括：
1. 与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点；
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