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行业分析总结
将上述行业分析总结如表3-2所示。可进一步清晰地了解公司所在行业的状况。
表3-2 行业分析调查表 行业最主要的经济特性是什么？ 行业中的变革驱动因素有哪些？ 决定在行业环境中取得竞争成功的因素是什么？ 行业是否具有吸引力以及取得超过年平均水平的盈利前景如何？ 行业的竞争结构如何？哪一方力量最强大？ 客户能找到替代产品的难易程度如何？ 供应商对该行业有多大影响力？ 在购买过程中，客户是否有很大的讨价还价能力？ 经销商在该行业中起着怎样的作用？
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Simple，direct，effective，and visualized 公司的主要竞争对手是谁？
一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。如果你想知道谁是你当前的竞争对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产品。 案例 谁是可口可乐的竞争者？
可口可乐公司生产的软饮料几乎占领了全世界饮料市场的一半，然而，它仍面临着竞争。可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都尝过百事可乐。百事可乐仅占世界饮料市场的1/4。与可口可乐公司竞争的还有哪些公司呢？以下是主要的竞争者：
其它种类的可乐 其它软饮料 果汁及果汁饮料 加味冰茶 加味咖啡 加味的矿泉水 矿泉水 啤酒和葡萄酒 自来水
可口可乐真的与自来水竞争吗？可能。但是，在考虑主要竞争对手时，它应把界限划在别的地方。这些主要竞争对手是将来对其经营造成真正影响的对手。要了解应把界限划在哪儿以及怎样划，主要取决于客户在追求什么。对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时对以下因素的考虑：
可口可乐与非可口可乐 保健可乐与非保健可乐 高焦耳与低焦耳 有咖啡因与没有咖啡因 含有酒精与不含有酒精
这些标准的重要性在不同的市场里会有所不同，而且经过一段时间也许会改变。同样，可口可乐要竞争，再竞争。
简单地讲，在你当前的市场或别的市场销售相同或类似产品或服务的任何人都是你的竞争者。你需要对你的竞争对手做如下区别（参见表3-3）：
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Simple，direct，effective，and visualized ? 竞争的死对头：这些公司代表了你最激烈的竞争对手。它们的产品似乎总是客户所缺的东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必须尽可能多地了解这些竞争者。
? 直接竞争者：这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些特殊类型客户中与之竞争。然而，你绝对不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲望和能力跟在你的后面，然后成为你竞争的死对头。
? 间接竞争者：你并不经常想到这些竞争者。他们的产品只有偶尔才替代你的产品，而你担心的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。
表3-3 竞争对手清单 竞争死对头： 直接竞争者： 间接竞争者：
你应有能力去对付竞争的死对头，还应有能力对付其它直接或间接的竞争者。仔细把这些竞争者记录下来，对于那些重要的竞争者必须详细建档。可以利用竞争对手的广告、散发的宣传品、出版物、来自卖方、客户、雇员、朋友和你的核心企业顾问的评论资料。你可以制定一个日程来检查这三种类型的竞争者的动态。随着信息资料的增加，你将为预见你的竞争者的行动了解的足够多，从它们的长处和弱点学习从而加强自身的竞争优势。
潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的。一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。
新的竞争最可能来自以下方面：
? 市场的扩大：比如一家在你的地区之外的公司，成功地经营了多年，它决定把它的市场扩大到你的地区，一夜之间，它就会成了你的竞争对手。在另一个市场的一家公司，其
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Simple，direct，effective，and visualized 产品占有统治地位，也看到了这个机会，要与你竞争。
? 产品的扩大：一家公司决定利用其产品品牌、技术或分销系统来制造一种新的产品线，与你的产品直接竞争。
? 新技术的出现：一项新技术的发现可能创造前所未有的规模经济优势，对你的产品或服务构成巨大威胁。
? 整合：你的主要客户之一认为你能做的，它也能做，而且会比你做的更好，价格会更便宜。所以原来的客户建起了工厂或商店，一下子你从前的客户成了一个新的竞争对手；另外一种情况是：你的公司从很多供应商那里买原料，有一天，其中的一个供应商认为它能向你一样把这些部件组合起来，因此，就开办了一个新公司，建立自己的产品线与你竞争。
有时可以通过从市场的角度看你的竞争者，也就是从客户怎样挑选并使用替代产品去看，你可能看到一幅相对完整的竞争场面。 竞争对手的战略和目标是什么？
你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。
在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题： ? 你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ ? 同你的目标相比，有怎样的异同？ ? 你的竞争者的行为动力是什么？
竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。
把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低
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