攀枝花学院本科毕业论文 三、 沃尔玛本土化战略概况
还尝试设立一些具有较小规模的卫星店①，以寻求掌握中国的运输和购物发展趋势，以适应中国消费者的购物习惯。专柜是沃尔玛在中国店铺的独特营销方式，而在国外沃尔玛零售中心则无专柜模式。沃尔玛在德国经营，则把营业时间提前两小时，以适应当地政府对营业经营时间的管理，增加其销售额。 沃尔玛选址需要考虑的因素 周竞运能附房合人法其 围争输否件地同口律它人水的停商 产期变条群平便车店成限动文规利的 本趋模性特势和点 特 点 图3.1 沃尔玛选址因素 2．技术本土化
零售企业的经营优势和发展战略也受其核心技术的影响。当核心技术在东道国的应用受到限制时，将增大技术本土化的难度。沃尔玛的强大后台信息系统与配送系统是在美国本土取胜的秘诀，而在中国市场，由于配送体系不能正常发挥作用，使得沃尔玛的零售业务不理想。例如沃尔玛在天津和深圳两地设立了两个物流中心，但是，由于物流中心距离华东市场距离太远，满足不了上海等城市店铺的配送需要。目前，沃尔玛全资子公司盖世理位于天津和嘉兴两地的仓储物流中心正式开始运营，其中的嘉兴物流中心总投资达2500万美元，为华东地区最大物流配送中心，届时，沃尔玛在华东市场的一块“短板”将被补齐。
3．采购本土化
采购和组织货源本土化将有效减少流通环节，减少运输成本，同时也将使跨国零售企业销售的商品适合本地消费者的需求。沃尔玛与中国1.5万家以上的供应商建立了合作伙伴关系，在中国的分店经营的商品采购本土化率达95％。因在中国物流运输方面存在的局限，产品实行非集中式采购可节省大量费用，降低采购成本，故此沃尔玛对生鲜产品实行当地采购，当地销售。日杂商品的60%也实行与当地供应商合作。目前，沃尔玛已经在北京市、上海市、天津市、武汉市、广州市、大连市和宁波市等11个制造业发达城市组建起采购基地，因此节 ①
蒲艳．沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争战略[D]．四川大学，2010
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攀枝花学院本科毕业论文 三、 沃尔玛本土化战略概况
约了大量运输与配送费用，而且还促进了与当地政府和商界的合作关系，得到了他们的支持。
各地资源 生产供应 直接生产 当地资源生产供应 各地资源采购供应 当地资源采购供应 直接采购
全球沃尔 生产玛各沃尔玛资源控制中心 （电直接配送 采购卖场 脑采购物流管理系统） 供应 信息反馈 直接配送 直接配送 姆沃尔玛各各地山沃尔玛各 图2 沃尔玛的全球采购网络 地大卖场 会员店 地大卖场 图3.2 沃尔玛采购和配送示意图
4．商品组合本土化
零售企业起着代替消费者向生产企业订购商品的作用，所以，零售企业就要研究当地消费者的消费习惯和购买习惯，并为之提供满意的商品。这也是商品组合本土化的必然要求，只有实现商品组合的本土化，商品才能被当地消费者所接受，使企业在竞争中占有优势。沃尔玛在中国许多城市都根据当地的市场情况进行商品组合，而在泰国，沃尔玛的店铺中摆满了装有肥皂、牙膏及食品的塑料桶，这是沃尔玛特意为喜欢施舍僧人的顾客所准备的商品组合。
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攀枝花学院本科毕业论文 四、 沃尔玛本土化战略的经验与不足
四、 沃尔玛本土化战略的经验与不足
（一）沃尔玛本土化战略的经验
1．顾客至上的服务战略
第一，服务战略要以顾客为中心，给顾客提供满意的服务。几乎所有人都知道沃尔玛的原则是顾客至上，还有两条规定也是大家都知道的。第一，顾客永远是对的，第二，如果顾客错了，请看第一条规定。更有特点的是沃尔玛员工的老板和上司的顾客关系哲学。为了让顾客在沃尔玛购物中感觉到快乐，沃尔玛对员工的服务要求很严格，而且必须超过顾客期望值：对部门商品的优势、区别和价格要掌握，工作前利用五分钟的时间熟悉当天的新产品；顾客想要找商品，员工要直接将顾客带到商品前，而不是简单的指一下位置或者告诉在哪里；经常光顾的客人要热情的打招呼，让顾客有被重视的感觉。
第二，沃尔玛实行的天天平价活动提供给顾客很多优惠商品，并且将天天平价的理念宣传到亚洲、欧洲和拉丁美洲等地，效果也很好。天天平价针对的消费群体较大，这也是其销售理念，也就是针对的都是中低水平商品，所以具有普遍性，也成为了连锁行业的主要经营方式。连锁行业要想给顾客提供质量高、价格低廉的商品，就要降低成本、扩大规模进行经营，这样才能赢到更多顾客，才能够实现可持续发展。
2．卓越的供应链管理
沃尔玛的管理模式已经将自身作为链主，并且超越了企业内部管理和外界交流的范围，形成了全球供应链。
沃尔玛在电子技术应用方面投入的资金很大，因此在世界上也处于领先位置。沃尔玛投资四亿美元邀请美国的休斯公司发射一颗商用性质的卫星，从而实现全球性联网。沃尔玛在全球一共有四千多家门市店，实现全球网络后在一小时内可以对所有商品的库存、销量和上架盘点一次，因此缺货情况是不会在沃尔玛门市店出现的。沃尔玛的物流系统十分完整，其供应商关系、信息系统和运输配送在美国十分完整①。物流效率很高，其物流过程如下：
首先采购员对商品进行采购，然后发出订单为每个地区的配送中心配送商品，配送中心再转送到商店中，商品上架后供顾客选购，库存信息通过电脑系统 实时更新。形成一个循环。 ①
黄昌富．国际零售业巨头在华战略布局与国零售企业对策[J]．商业研究．2010
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攀枝花学院本科毕业论文 四、 沃尔玛本土化战略的经验与不足
在美国沃尔玛已经建立七十多个物流配送中心，每个配送中心面积约为十万平米，能够同时为七百多家商店供应商品。配送中心每个月配送商品金额约为五千万美元，每周作业量超过100万箱。配送工作已经实现自动化进行，配送中心已经达到先进水平，真正实现了成本低、效率高的目标，也给沃尔玛天天平价提供了保障。
3．优秀的成本管理能力
第一，控制进货成本。进货成本控制是企业控制成本的关键问题，沃尔玛采取中央采购统一进货的形式，断货进货时间也是有固定的时间规定，直接在生产企业进货，销量很大，也就实现了营销的良性循环。
第二，控制物流成本。物流成本对企业经济成本影响很大，沃尔玛还建立了完整高效的物流管理系统，存货量大大降低，而且资金周转也比较灵活，物流费用和同行业相比低了69%左右，将商流、物流和信息流之间的缺陷相互补充。
第三，控制营销成本。沃尔玛的商品有90%是从生产厂家进货，自有品牌占据35%以上，这样分销成本大大降低，占据总销售额的不到3%，因此在市场上具有很强的竞争优势。沃尔玛的自有品牌建立之后，因为价格低廉质量较好，所以深受沃尔玛新老顾客的喜爱，并且这些商品只能在沃尔玛商场买到。
第四，控制广告成本。沃尔玛认为最好的广告就是天天平价，而消费者的耳朵和嘴巴是最好的媒介。因此，沃尔玛就大力的进行实物广告推广平价商品，和同行业相比广告费用花销最低，占据同行的三分之一；虽然如此，沃尔玛销售额却比同行业高了一倍。沃尔玛始终延续天天平价的原则，坚持与时俱进的营销方式，利用先进的信息化促进企业文化的发展。
第五，控制营业成本，降低损耗。沃尔玛企业明文规定，职员因公外出要保证两人一个旅馆；商店内的设备包括空调、照明灯设备要考虑到节约能源，尽量降低成本，管理上实行统一管理。沃尔玛将损耗费用降到最低，这也是为了保证商品最低价。
（二）沃尔玛本土化战略的不足
1．天天平价的低价策略在中国经营过程中产生了一些问题
第一，坚持实行天天平价的沃尔玛在中国的商店十分受欢迎，这让一些成本较高的工厂逐渐倒闭，沃尔玛周围的杂货店、珠宝店、五金店、服装店、建筑材料店和百货商店陆续有关门的店铺，失业率也逐渐增高，人们的购买力也有所下降，而这些购买力降低的人都是沃尔玛的拥护者，都是被天天平价政策所吸引。而众多店面倒闭也使其他各个企业的销售渠道有所阻碍，很多有一定实力的企业都或多或少的放弃开店规划，有的进入恶性循环，而有的被沃尔玛控制。 第二，很多黑工厂偷税漏税、拖欠工资、不给员工购买保险，在法律边缘徘
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