人才梯队。以医师多点执业试点改革为契机，制订出台切实可行的管理制度，本着不求所有、但求所用的用人原则，主动出击，吸引具有较高学术水平和社会知名度的知名专家加盟我院，借助外力打造更具竞争力的人才队伍。放宽视野，面向国内、外积极引进我院急需的高层次人才，为医院可持续发展注入新的动力与活力。目前，我院有700多名聘用制职工，他们为医院的建设发展付出了心血，做出了巨大的贡献，也是医院建设发展的一支主力军。要培养好、使用好聘用制职工，要在事业上关心他们，工作上支持他们，生活上帮助他们，要打破体制局限，聘用制的职工只要干的好，一样可以聘任职称，一样可以提拔任用。
坚持“全面发展、重点突破”的战略，我院所具备的服务条件和服务能力不可能满足病人的所有医疗服务需求，要发挥自身优势，突出特色，“有所为有所不为”。对重点学科、优势学科要在人员、床位、设备等方面给予重点支持，做大做强、突出重点、发挥优势，在竞争中保持领先地位。今年肾内科、呼吸科、急诊科申报国家临床重点专科，我们要集中力量，在人、财、物上大力支持，争取申报成功。
以延长医疗服务链为抓手，整合院内资源、调整科室结构，引导医院各科室强强联合，放大优势效应，尽快形成品牌；促进科室之间的强弱结合，以强带弱，使优势学科增加规模效应，弱势学科乘势而上；引导和支持全院各科室积极开展亚专业建设，形成在不同专业发展方向上的良性竞争，引进新技术，力争在专病治疗上有所突破，尽快形成“以重点学科为龙头，各学科百花齐放”的发展态势。
以学科带头人和特色诊疗项目为切入点，充分利用媒体，采
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用开展“健康大讲堂”等有效形式，加大对重点学科、特色专科、骨干人员的宣传力度，扩大他们的社会知名度，提高其在就医人群中的认可度和美誉度，形成品牌效应。
加强科研建设，进一步完善实验室的硬件建设，整合实验室的各类资源，尝试通过共建、共管等方式，实现大型仪器设备的资源共享，最大限度利用好现有资源。把中心实验室建成开放、优质、高效、方便的，能够为全院科技人员服务的科研平台。
加强对进修生、研究生的培养和管理，吸引省内外的医护人员来院进修。加强课程培训，选好带教老师，安排好门诊、病房、手术等工作，做到“放手不放眼”，使他们在临床实践中学有所获。同时，进修生、研究生也会为我们带来一些外院好的管理手段和先进的技术，进一步扩大我院的影响力。
三、统筹规划，狠抓落实，推动医院工作协调发展 （一）加强考核，落实责任，提高执行力
继续完善考核机制，加大对全院各级各类人员、各项工作的考核力度，如职能科室干部的考核、临床科室主任考核、医疗医技、护理质量的考核、门诊、医保、学习培训、人事纪律、后勤服务、环境卫生的考核等等。组建医疗管理专家督导组，把质控工作落到实处。总之，要做到人人有考核，事事有考核，使考核工作不断的科学化、制度化、规范化、长效化，要将考核的结果与干部任用、职称晋升、劳酬收入、评选先进等结合起来，切实通过考核，起到提高执行力，强化责任意识的目的。
（二）树立正确的效益理念，提高经营质量
进一步加强财务工作，严格预算管理，加强内部控制，防范财务风险。建立健全住院收费管理制度，加强退费、欠费管理，
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堵塞漏洞，杜绝不正常欠费。
对创收科室进行效益类型评估分析，提高经济效益质量，使医院收入结构趋向合理化。高收入、高效益型的科室，要在做大、做强、做细上下功夫，力争做出特色、做出规模、做出水平；高收入、低效益型的，要进一步减少浪费，控制成本，提高经济效益；低收入、低效益型的，要开发新的医疗服务项目，扩大病源。
在积极创收的同时，始终把控制消耗、减少浪费、降低成本作为重要工作来抓，进一步加强节约意识，走优质、高效、低耗的可持续发展之路，实现社会效益和经济效益最大化目标。重点加强对科室耗材的监控与管理，控制办公费用的不合理增长。完善成本核算管理方案，发挥经济杠杆作用，充分调动全院职工的增收节支积极性，提高成本控制意识，努力降低医院能耗，控制不合理支出。还是那句话，省下的就是挣下的，挣下的就是自己的，这个“自己”既是医院、也是科室、更是每位职工。
（三）加强“数字医院”建设，优化工作流程，提高服务水平 建设全院影像存储与传输系统（PACS）项目，实现全院性病人影像资料医学影像资料的网络化，不断完善医院信息化建设。加强网络安全管理，制定和实施信息化应急预案，提高应急能力，杜绝网络故障造成的混乱和损失。开通设备处、供应室、西药制剂等配送医用耗材、消毒物品、药品的物流管理系统。建设医院办公自动化系统，提高工作效率，降低运营成本。进一步加强电子病历系统建设，在全院推广电子医嘱，规范病历书写，努力实现运行病历实时监控管理，减少差错率，提高病历质量。进一步优化门诊叫号系统，逐渐推广到所有检查科室，将候诊由无序变为有序，缓解病人候诊的焦虑情绪，优化就医秩序，改善
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就医环境。实行“一卡通”，完善患者自主挂号、充值、缴费、打印道真单等的一卡通行。建立远程会诊中心，利用先进的会诊系统，实现患者、我院专家、远程会诊专家的面对面交流，解决医疗资源分布不均衡，偏远地区和中小城镇患者就医难的顽症。
（四）树立正确的医疗营销理念，促进医院发展
根据调查，公立医院基本上都是以技术为中心的营销观念，认为酒香不怕巷子深,只要医疗技术好就行，多数医院也没有专职部门负责医院品牌营销的规划与实施；而许多民营医院则将品牌营销曲解为滥发广告，缺乏技术和医德的支撑。两种营销观念，导致患者对公立医院的服务不满意，对民营医院的不信任。因此作为一家90多年的老牌公立医院，如何寻求医院发展的突破，就是要树立医院营销观念，树立“以病人为中心”的医疗服务营销观念，就是“病人需要什么，我们就经营什么”，努力满足病人对医疗服务的全部需求，满足病人不断变化的需求，满足病人对不同服务的需求。今年，我们将在探索医疗营销理念上做一些有益的尝试，专门成立医院营销部门，以期达到促进医院全面发展的目的。
（五）强化后勤管理，提升后勤管理水平和服务能力 在继续开展优质服务的基础上，进一步强化后勤管理，倡导勤俭办院的方针，通过建立健全制度，提升后勤管理水平和服务能力，为全院各项工作提供有力保障。进一步落实行政查房制度，主动征求患者意见和建议，了解临床一线需求，及时为他们排忧解难。做好后勤设备、设施的管理和维护保养、巡检巡修，做到维修及时、质量可靠，确保安全生产。加强对物业公司的管理，督促他们强化服务意识，深化服务患者、服务临床的理念，提高
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