（三）薪酬管理体系不科学
王希俊（2011）《企业管理创新》认为多数民营企业采用的协议工资制存在着深层次的问题。容易导致员工公平感的降低，使他们失去对企业的归属感和向心力。其次，民营企业的所有者或经营者往往将薪酬理解为单纯的工资福利，而没有注意到，随着职工队伍的膨胀和素质结构的多元化，职工的需求越来越多样化。
（四）对员工的培训效果不理想
胡祖光认（2001）《商业经济与管理》为企业采取“以人为本”的管理理念，员工从企业的工作方式、福利、团体交流中，在物质与精神中得到满足，培养员工对企业的深厚感情从而增强企业的凝聚力，通过企业文化的潜移默化，规范每一个成员的行为。
effrey P·feffe（2006）《商业经济与管理》认为多数民营企业认识到了培训的重要性，并投入了相应的人力、物力和财力，但结果往往是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。
钱毅（2006）《民营企业人力资源开发与管理中存在的问题分析》认为民营企业决策层对培训工作持有不正确态度多数民营企业的创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用；而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空。
（五）民营企业的培训机制不健全
彭剑锋（2003）《人力资源管理概论》认为许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿再人员培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资;另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报,更担心培训的人才不能为他们服务，再一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。
万瑞嘉（2002）《民营企业人力资源战略》认为多数民营企业认识到了培训的重要性，并投入了相应的人力、物力和财力，但结果往往是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。钱毅认为民营企业决策层对培训工作持有不正确态度多
数民营企业的创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用；而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空。
(六)家族式管理带来的弊端
天正集团董事长兼总裁高天乐（2011）《企业的持续发展》认为家族化，这是中国大量民营企业具有的共同特征。平心而论，在企业发展的最初阶段，家族成员间与生俱来的相互信任、同舟共济无疑是这些民营企业仅有的几件宝贵财富之一，它帮助众多民企熬过了那段最为艰难的初创岁月。然而这一宝贵财富的正面作用并不一定是永恒的，随着企业逐渐发展壮大，不断迈入新阶段，企业内部家族成员的角色便显得愈发微妙。
复旦大学管理学院教授胡君辰（2010）《人力资源管理学》对此的解释是：“当企业发展到一定程度之后，对于人才的要求就会越来越高，一些家族成员逐渐无法胜任在企业中的工作，在此情况下，如果依旧让他们担任重要的管理岗位，那就会对企业产生非常负面的影响。
苏显泽（2010）《企业技术开发》表现得非常淡定：“重要的不是谁控股的问题，而是企业是否能做大做强，是否能为消费者贡献更多的有价值的产品，企业的长远稳健发展比
企业由谁控股更重要。
四、我国民营企业人力资源管理问题的对策
（一）提高企业经营者素质
民营企业不同于大企业，大企业可以制度运行人，而民营企业则是人运行人，管理者的悟性，思想，信仰，作风时刻影响着每一位员工，影响着企业各项制度措施的实施效果。因此，人才策略有效实施与否与企业管理者息息相关。管理者要以身作则，对企业内的诸多因素要明察秋毫，开张圣听，尽可能排除各项干扰因素，主动观察员工，与员工有效沟通，有能则举之，无能则下之。企业是一个复杂的综合体事务众多，管理者不可能把全部事情多做到，要酌情授权，与员工密切合作，不要事无巨细，事必躬亲。许多管理者（特别是刚上任的管理者）什么事情都要管都要做，不但自己日夜劳累，还抑制了员工的能力发挥，使员工产生情绪，极大降低了企业效率，抑制了企业的发展。民营企业主大部分学历偏低，也缺少科学的管理知识，所以他们应不断地学习新的知识，更新自己的管理观念，
并定期参加一些管理班的培训，使自己的思想与世界的发展趋势同步。
（二）完善培训体系，加强培训工作，提高培训实效
培训是人力资源开发的重要途径，也是企业未来发展的源动力之一。民营企业特别是中小型民营企业应重视培训，为职工提供适用的培训，并注意将培训和职工个人的未来发展、绩效等结合起来。要根据企业的具体情况选择培训方式。
在企业的培训中必须根据需要明确培训需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧，或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。在培训过程中，还应注意对其效果的评估，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。徐洋认为要制定科学的培训规划，选择正规培训机构，抓住重点培训对象。
（三）建立科学和公平的绩效考评制度
现代人力资源管理的核心是如何用人，而这一切都与企业中的绩效考评分不开。绩效考评是指在对企业战略目标理解的基础上，通过合理的工作分析，制订相应的绩效考核标准。绩效考评、薪酬和奖金三者的关系是紧密相连的，构成员工激励机制的核心内容。当员工收入水平达到一定程度时，金钱激励的效果就会降低，而情感激励、晋升激励、股票期权、利润共享等激励手段反而能取得更好的效果。
人力资源部门应选择恰当的考核方法对员工的工作行为与工作效率进行考核，并保持持续的沟通与反馈。科学的绩效考评关注员工绩效的改进与能力的提升，使员工的能力得到肯定，员工从中体会到满足感。同时，公正合理的绩效考核制度，有利于在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工自觉工作。
（四）塑造企业文化，凝聚员工
优秀的企业文化，对人有一种凝聚力，一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才能真正被员工所热爱。
企业采取“以人为本”的管理理念，员工从企业的工作方式、福利、团体交流中，在物质与精神中得到满足，培养员工对企业的深厚感情从而增强企业的凝聚力，通过企业文化的潜移默化，规范每一个成员的行为。良好的企业文化能够
让人的潜能得以充分的挖掘。
(五) 去家族化，走出家族管理的误区
许多民营企业家如今已逐渐意识到，要想突破企业发展瓶颈，就必须实施去家族化战略。然而所谓知易行难，真正要想将去家族化付诸实践，并不是件容易的事。“在去家族化的实践中，最大的困难就是老板对家族成员难说再见。”清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良说道。的确，要让跟随自己多年的家族成员从企业中离开，这绝非易事，然而正因为阻力巨大，所以企业家在将去家族化付诸实施时就更要决心坚定，来不得一点优柔寡断。
总结
作为中国经济重要组成部分的民营企业，由于其特殊的成长历程，在人力资源管 理方面存在着许多问题，通过对这些问题的认识和解决，民营企业定能健康快速发展，为我国国民经济做更大贡献。通过这些制度、模块的解决和完善最终来指引民营企业的发展，达到增强企业核心竞争力的目的，推动民族工业的更大发展。
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