1．策略类型的区分
策略流程分为公司层次的策略和事业单位的策略，公司层次的策略是整个企业的，而事业单位的策略则是单一的。所以在制定策略之前，负责执行的人首先要明确策略的类型，根据不同的类型，制定不同的策略。
2．策略的要素只能少，不能多
制定策略的基本原则是策略要素只能少，不能多。策略要素太多，策略就会变得很复杂，大家就很难去遵从。
3．领导者一定要亲自参与
在制定策略决策的时候，领导者一定要亲自参与，亲自了解情况，亲自参加评估，最终制定策略。只有领导者亲自参与，才能保证策略效果的最终发挥。
4．同时进行执行力评估
在制定策略流程时，还要进行执行力评估，充分了解组织实现目标的能力，如果目标超过了能力，执行力就很难贯彻。
5．策略流程一定要和人员流程、运营流程相结合
策略流程一定要与人员流程、运营流程相结合，因为策略流程的发展要由人来执行，需要适当的人员流程做支援，运营流程的方向由策略流程来提供，而策略流程的目标则要由运营流程来实现。
【案例】
A企业是汽车零件大型供应商，年营业额很高，汽车厂是它的主要客户。近来随着汽车行业的竞争越来越激烈，客户纷纷要求降价，于是A企业顺应客户提出的降价要求，采取了相应的策略。新的策略包括三项基本策略：第一，为了降低成本，将生产线移往海外低工资的国家，比如中东；第二，持续更新产品来创造产品的差异性，竞争策略包括价格因素竞争和非价格因素竞争，现在企业面对的是价格因素竞争，要想摆脱困境，必须创造产品的差异性，来提高其附加价值；第三，建立新的业务团队，实现全球分工、行销本地化、制造海外化。结果这三大策略取得了成功，A企业的业务获益提升，晋升世界前十大汽车零配件供应商。
怎样制定策略流程
制定策略流程是一个复杂的、具有多变性、富有挑战性的过程，需要我们认真对待。
1．领导人必须亲自参与
企业领导人必须为策略计划的实质性内容提供概念性的指导原则，比如下一季度企业的目标是提高利润5%。领导人从一开始就要亲自参与，并且深度介入规划，以避免策略规划的方向出现偏差，只有亲自参与，才能掌握最准确的资料。
2．善用第一线人员
在进行策略规划时一定要重视第一线人员，因为最终制定的策略必须要由一线人员来执行才能发挥效果。只有事先听取一线人员的心声，了解他们的需求，掌握他们的问题，
才能够让策略与实际情况相结合，而不是闭门造车。此外，还应该发挥幕僚人员的作用，让他们通过收集资料与运用分析工具参与协作。如果能再进行一次客户访谈，那么掌握的资料就能更准确，制定的策略也会更完善。
制定策略流程的具体步骤如下：
图9-1 策略与行动的发展顺序
执行技巧
执行技巧的关键是领导人根据外在和内在的环境事实或推论进行坦承的强力对话。强力对话的顺序依次是：
主管首先询问员工关键问题，然后确认问题，并提出质疑问题； 主管追问那些问题可能会造成影响，包括正面与负面影响；
主管提出策略概念，让员工反馈不同的观点，因为二者看问题的角度可能不同； 主管与员工彻底而坦诚地交换意见； 综合双方意见，得出结论；
评估结论的可行性，并预测产值； 提出切实可行的执行方案；
确定后续的追踪检验方法，以保证方案的顺利开展。
强力对话能够引导员工增加对环境的敏感度，领导人通过强力对话能够了解员工对环境的掌握以及他的表达能力、沟通能力、回答问题的能力、分析决断能力等等，从而全面掌握员工的情况。
策略流程的九大关键问题
在制定策略计划时，应该提出九大问题并一一解答，这九大问题能够帮助我们更深入地探讨形势，全面了解市场、客户、竞争对手，确定短期、长期目标，把握关键问题。
对策略的评估
策略评估是企业的计划在推出之前最后的修正机会，因此要严格把关，保证策略的可行性和高价值。策略评估应该采取会议形式，广纳贤言，尽量与员工互动，通过执行文化的强力对话，进行一场实实在在的辩论，让所有出席的关键人员都对策略进行真实的评价。
后续追踪
在策略流程得以确定，并开始执行之后，我们还要对其进行后续追踪，来考核策略的实际可行性以及各部门执行的进度和状况。具体的措施有两个：
1．会议之后发出确认信函
通过确认函让各部门和全体员工清楚会议的结论、策略目标以及执行中的注意事项，并鼓舞大家努力去实现策略目标。
2．定期汇报绩效
要求各部门和各个执行人员定期汇报绩效，或提交书面报告，或定期召开讨论会议，及时发现问题，及时纠正。定期汇报绩效是后续追踪的最有力的管制措施。
【本讲小结】
本讲的主要内容是策略流程的设计。首先，讲解了对策略流程的认知，提出了策略流程的定义和策略流程的基本目标。然后，列举了常见的策略流程的错误，并运用案例提醒我们一定要以市场事实为依据。最后，详细地介绍了策略流程的正确做法，包括：制定策略的技巧、怎样制定策略流程、执行技巧、九大关键问题、对策略的评估以及后续追踪。本讲还提出了企业领导人的第九个陷阱——忽视了策略对竞争力的影响。
第10讲 陷阱10：领导人忽视运营流程的设计
【本讲重点】
对运营流程的认知 错误的运营流程决策 正确的运营流程的做法
对运营流程的认知
1．运营流程的含义
许多企业在将策略计划转化为运营计划的过程中，未能触及该如何实现目标以及是否能实现目标的问题，因此与现实脱节，解决这个问题的方法就是合理的规划运营流程。运营流程必须与人员流程、策略流程紧密结合，人员流程界定哪些人应该参与其中，策略流程界定了企业发展的方向，而运营流程则是为这些人指明途径，并将长期的目标切割成一个个短期的工作目标。
2．运营流程的基本原则
错误的运营流程决策
在运营流程设计中有一些常见的错误，其中，最典型的就是在制定运营流程的业绩目标时，通常采用传统的预算编列方式，这种做法有三个缺点：
1．流程中未能就预算的假设进行强力对话
这种比较含糊的预算编列没有运用强力对话来寻求事实依据，因此没有考虑到各种实际的需求以及可能变化的状况，所提出来的运营需求和目标不一定符合实际需求。
2．预算没有考虑执行的可行性
预算的内容只是为了配合企业高层希望看到的结果，而对使计划成功的行动方案，却没有详细考虑，或者列表给各有关单位进行讨论。
3．流程中没有提供员工接受指导的机会
员工没有接受指导，就没办法了解企业业务的全貌，也不知道企业的整体目标，所以不知该如何去做， 也没有为共同目标一起努力的激情。
正确的运营流程的做法
对预算编列方式的重新思考
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