所以，内部经营方面提高创新能力的指标——推出每一新款所需的平均时间，它对这一方面的权重应该是61.1%；内部经营方面提高生产销售能力的三项指标——合格品率、生产销售主导时间、新客户收入占总收入的比率，他们对这一方面的权重之和应该是27.6%（三个指标各占1/3，即各占9.2%）；内部经营方面提高售后服务能力的指标——售后服务主导时间；它对这一方面的权重应该是11.3%。 ⑤ 确定学习与成长方面指标的权重
对上述第五项调查内容的调查反馈结果进行整理统计，将每一位调查对象提高信息处理能力、培训、完善奖惩制度、提高雇员的满意度、提高领导能力等五项因素重要性的成对比较结果，按九级值赋值，各用一个矩阵描述出来。矩阵模式如下：
E1/E1 E1/E2 E1/E3 E1/E4 E1/E5 E2/E1 E2/E2 E2/E3 E2/E4 E2/E5 E3/E1 E3/E2 E3/E3 E3/E4 E3/E5 E4/E1 E4/E2 E4/E3 E4/E4 E4/E5 E5/E1 E5/E2 E5/E3 E5/E4 E5/E5
其中，各个符号的含义如下： E1——提高信息处理能力 E2——培训
E3——完善奖惩制度 E4——提高故园满意程度 E5——提高领导能力
计算出各个矩阵对应元素的几何平均值，得到以下逆称矩阵：
1 2.118 0.542 0.340 0.443 0.472 1 0.326 0.218 0.362 1846 3.069 1 1 1.316 2.943 4.591 1 1 1.732 2.258 2.761 0.760 0.577 1
据此计算出权重向量：（0.124 0.072 0.262 0.328 0.214）T
所以，学习与成长方面的五项指标——对信息处理满意度的调查得分、培训次数、对奖惩制度的调查得分、对领导能力的调查得分、对雇员满意度的调查得分等，它们对这一方面的权重应该分别是12.4%、7.2%、26.2%、32.8%和21.4%。
综上述，本企业的平衡计分卡的各项内容与指标的构成及权重情况，可以用图4-8来表示：
根据权系数合成原理，求出第三层元素对最高的权系数： 投资报酬率（Ⅲ1）： 21%×21.6%=4.54% 利润（Ⅲ2）： 21%×29.4%=6.17% 单位生产成本（Ⅲ3）： 21%×14.9%=3.13% 管理费用总额（Ⅲ4）： 21%×6.3%=1.32% 营业收入总额（Ⅲ5）： 21%×27.8%=5.84% 客户保持率（Ⅲ6）： 28.1%×23.5%=6.6% 新客户增长比率（Ⅲ7）： 28.1%×43.6%=12.25% 客户满意度得分（Ⅲ8）： 28.1%×32.9%=9.25% 推出每一新款所需 41.1%×61.1%.11% 的平均时间（Ⅲ9）：
合格品率（Ⅲ10）： 41.1%×27.6%×1/3=3.78% 生产销售主导 41.1%×27.6%×1/3=3.78% 时间（Ⅲ11）：
新客户收入占总收 41.1%×27.6%×1/3=3.78% 入的比重（Ⅲ12）：
售后服务主导 41.1%×11.3%=4.65% 时间（Ⅲ13）：
信息处理满意度 9.8%×12.4%=1.22% 调查得分（Ⅲ14）：
培训次数（Ⅲ15）： 9.8%×7.2%=0.71% 对奖惩制度的调 9.8%×26.2%=2.57% 查得分（Ⅲ16）：
雇员满意度调 9.8%×32.8%=3.21% 查得分（Ⅲ17）：
领导能力调 9.8%×21.4%=2.10% 查得分（Ⅲ18）：
上述各项指标权重之和等于1
在此，我们还可以发现平衡计分卡各项指标权重的重大意义，就是以数量化的形式直观地告诉我们企业工作的重点所在及轻重缓急。比如，上面所列士的各项指标的权重当中，最大的是“推出每一新款所需要的平均时间”所对应的权重25.11%。这一指标是考核企业创新能力的指标，由此可见，企业今后一段时间内的首要工作重点应该防在提高企业的创新能力上。排在第二位的指标权重是“新客户增长比率”所对应的12.25%，这表明“赢得新客户、扩大销售也是本企业今后工作非常重要的一个方面。依此类推，其他指标各一其所对应的权重显示了自己在本企业今后工作中的地位。 1.5用平衡计分卡进行业绩评价
在获得有关的历史数据以后，我们可以对设定的平衡计分卡的各项指标进行计分，纵向衡量企业某项工作的业绩。在此基础上，对各项指标的得分进行汇总，还可以反映出企业财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。笔者按以下几个步骤计算指标的分值：
确定指标的方向性。指标分为正向指标和逆向指标两大类，前者愈高愈好，如利润、满意度得分等，后者愈低愈好，如单位生产成本、主导时间等。
进行标准化处理。把不同计算单位的指标值，改为无量纲数值。其计算公式为：
其中，Xi为评价指标的本期实际值，X-为该指标的平均值，Sd为该指标所有样本数的标准差。
第三，标准化的结果分值化。正指标以标准化的结果为分值，逆指标准化的结果乘以“-1”为分值。
第四，计算单项指标分值。即按各指标的权重对上一步分值化的结果进调整，求出分值化结果与权重的乘积。
第五，计算各方面分值及总分值。将某个方面各项指标的分值加总，得到反映该方面业绩的分值。将四个方面指标的分值加总，得到该企业的综合业绩分值。
现根据搜索到的YM公司的有关数据，评价比较其1998、1999年的业绩状况。由于企业以往并无平衡计分卡方面的研究，有些指标缺乏历史数据，暂时不能对其计算分值，比如顾客满意度调查、主导时间等。为了说明指标分值的计算方法，我们假设这些暂时缺乏数据的指标的历史平均值及本期实际值均为0。
按以上设计的平衡计分卡，对1998、1999年的业绩状况反映如下，见表4-4，表4-5： 表 4-4 ①方面 投资报酬率（﹪） 利润（万元） 财务 管理费用（万） 1.32 15.29 3.58 18.87 1 -1.32 -3.13 -9.32 -7.06 -12.25 单位生产成本（万） 3.13 355.1 27.26 382.33 1 小21 计 客户保持率（﹪） 客户 客户满意度 9.25 （缺） 28.1 客户增长率（﹪） 6.6 73 7.5 65 13 59 -1.07 1 — 21 — — — — 21 营业收入（万） ②权重（﹪） ③指标 ④权重⑤平均⑥标⑦本期（﹪） 值 平衡计分卡（1998年度）
⑧⑦—⑤ ＝ ⑥ 准差 实际数 标准化 ⑨＝⑧×④分值 -4.54 -6.17 5.84 4.54 —10.3 12.25 -22.55 -1 6.17 —9.21 10.64 -19.85 -1 5.84 30.31 4.23 35.53 1 12.25 46
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