管理学（邢以群版）复习提纲1 (3)

战略计划 行动计划 三年或三年以上 三年以内（周、月、季、年） 涉及整个组织 局限于特定的部门或活动 确定组织宗旨、目标，明确明确实现目标和贯彻落实战战略和重大措施 略、措施的各种方法 目的 提高效益 提高效率 特点 全局性、指导性、长远性 局部性、指令性、一次性 3) 按对象：综合计划、职能计划和项目计划 综合计划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。

职能计划是在综合计划的基础上制定的，它内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。

项目计划是针对组织的特定活动所做的计划。 4) 按效用：指令性计划和指导性计划

指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须完成的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。

指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大的灵活性。

比较项目 时间跨度 范围 侧重点

5. 计划制定过程

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

明确任务或目标

清楚与计划有关的各种条件 制定战略或行动方案 落实人选、明确责任 制定进度表 分配资源 制定应变措施

6. 制订计划的方法

传统：定额换算法；系数推导法；经验平衡法 现在：滚动计划法（定期修订，逐期向前推）

网络计划技术（系统性，动态性，可控性；易掌握） 甘特图；投入产出法；预算；情景计划法（权变计划）

7. 计划的审定

计划的完整性审定主要是看该计划要素是否齐全，也可称之为计划形式审查。 计划的可行性审查也叫内容审查，主要是评价计划中所列的各事项的可行性。

计划可以由上级审定、同级审定，也可以由群众讨论评价。可根据计划评审的哟啊秋江一些问题列成一张清单最为检核表，据此审定。

8. 时间管理的方法（时间：不可或缺；最稀缺；非常特殊）

响应时间（不可控）；自由时间（可控） 1) 列出目标清单

2) 将这些目标按其重要程度排序 3) 列出实现目标所需进行的活动

4) 对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序 5) 按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录 6) 按工作时间表开展工作

7) 每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动

<组织篇>

组织工作是根据一个组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类并归并，设计出合

理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。

组织工作的主要内容：一是组织结构的设计和变革；二是人员的合理配备和使用；三是权利的分配和关系的协调

第六章：明确分工

1. 组织设计

组织设计是进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。通过对组织结构的合理设计，有助于保持人力资源配置与发展战略的相一致，有助于员工清楚地了解自身的职责，清楚地了解与他人之间的关系，从而有效地开展工作，并展现自己的才能。

组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系

设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。 组织结构：组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。（组织结构图） 可以由组织的复杂化程度，规范化程度，集权化程度来描述

组织结构设计：通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。

组织设计的目的：1）落实组织发展战略，将实现组织目标所必须开展的各项工作落到实处。

2）明确每一个部门和岗位的分工，使每一个组织成员清楚自己在实现组织目标过程中的职责，以清楚地开展工作，并为考核和奖惩奠定基础。

3）明确各部门和各岗位之间的配合关系，把分散的个体凝聚成为强大的群体，以提高组织运作效率，并充分发挥群体的力量。（P172）

组织结构的规范化是科学管理的起点和基础

2. 常见的组织结构形式

1) 2) 3) 4) 5) 6)

直线—职能制 事业部制 模拟授权制 项目组 矩阵制 委员会

3. 组织设计的基本理论（附）

组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想

古典组织理论 ：强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。

行为组织理论：组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论：不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计

4. 组织结构设计的基本原则（普遍适用，一般性评价标准）

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目标原则 根据组织目标考虑组织结构的总框架；组织的调整应以其是否对实现目标有利为衡量标准。 分工与协作原则 分工合理 协作明确

责权对等和信息畅通原则 职权与职责 沟通的作用

人事匹配和有利于人才成长原则 人员的可得性和人事匹配性 按人定岗 按岗定人 逐步发展和经济高效原则 保持稳定性的同时根据变化情况及时调整

5. 组织结构设计的影响因素

? 发展战略 决定结构

? 发展阶段 创业 智能发展 分权 参谋激增 再集权 ? 外部环境因素 不稳定—有机式结构 稳定—机械式结构

? 业务特点 任务多样性和可分析性 四类技术 ? 组织规模 规范化 分权化 专业化

? 人力资源状况 部门岗位的设置 权力的分配 责任的明确

6. 组织结构设计过程

1) 岗位设计：工作的专门化 活动划分的基本要点是工作的专门化

2) 部门化：工作的归类 归并原则多样化：职能、产品、地区、顾客、综合部门化 3) 确定管理幅度：形成组织层次 扁平型结构 锥形结构

管理幅度的影响因素：管理者能力；下属的成熟度；工作的标准化程度； 工作条件；工作环境

7. 岗位设计

岗位特征模型（哈克曼）：技能多样化；任务的特性；任务的重要性；工作的自主性；信息的反馈。 岗位设计方法：1）职责专门化 2）职责扩大化 3）职责丰富化

8. 人员配备

得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键因素之一。 人员配备是组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合。 原则：人员配备应能满足组织的需要，应考虑到组织成员的需要。 基本要求：

1） 使组织系统得以运转 2） 为留住人才创造条件 3） 适应组织发展需求

4） 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用 5） 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高 工作内容：

1）人力资源规划：确定人员种类和数量 2）招聘与甄选：选配合适人员

3）培训与考核：使人员适应发展需要。 工作原则：

1）因事择人、适应发展原则 （首要）

2）因材器使、客观公正原则

3）合理匹配、动态平衡原则 （能级 互补）

第七章 落实权力

1. 权力及其类型

? 概念：指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人的权利。

? 任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。 但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。 ? 权力类型及相互关系： 权力类型 直线权力：组织中上级指挥下级的权力，命令权力管理。管理者特有 权力之间的关系 参谋建议、直线指挥 直线有大权、职能有特权 参谋权力：组织成员所拥有的向他人咨询或建议是三种性质的权力 的权力 职能权力：根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权 2. 授权及其重要性

? 管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权。

? 授权：上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 ? 授权的益处：可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；

可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率； 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养；

可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。

3. 授权的过程与原则

过程：分派任务 授予权力 明确责任 确认监控权

原则：明确授权的目的；职、权、责、利相当；保持命令的统一性；正确选择被授权者；

加强培训和监督培训。

4. 集权与分权

? 分权是指上级组织与下级组织之间的权力分配，授权是指上下级人员之间的权力使用权的授与 ? 集权与分权是相对的。

? 影响集权与分权的主要客观因素：职责或决策的重要性；下级管理人员的素质；组织的规模；组织文化；

控制技术的发展程度；外部环境的影响。

在一个组织中，集权与分权是相对的 分权 集权 在组织内部进行分工 组织目标的实现 保持组织行动的一致性 5. 权力分配中常见的问题及其改进策略

常见错误：职权不清；有责无权；将权力系统和信息系统混淆；漫不经心的使用参谋机构；、 误用职能权力；多头指挥；不能均衡地授权

管理者不愿授权的原因：管理人员自身计划组织能力差，不知道给下级授什么权以及如何授权； 对他人不信任；

职业偏好的影响

下级不愿接受的原因：担心做不好而受惩罚；害怕承担更多的责任；认为多工作不会带来更多利益 建议：建立一个良好的组织文化；进行充分的交流；对承担更多责任者予以额外的奖励； 通过管理者的素质；建立一定的制度强迫管理者授权

<领导篇>

第八章 领导艺术

1. 领导者与管理者 成为方式 管理者 被授权来管理一个组织，利用职权来解决问题、做出决策和实施行动。 对象 组织中的下属（人力资源+其他资源） 提高效率的手段 计划、组织、控制 （职责） 带领形式 关注角度 在群众后面鞭策 正确地做事 在群众前面带领 做正确的事 指导、协调、激励、指引方向 群体中的追随者 领导者 在群体活动中自发形成，他们的影响力与其在组织中的职位无关。 领导者不一定是管理者 管理者应该成为领导者

2. 领导影响力的来源（能够实施领导的基础）

? 职权：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；它是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然

联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件

职权的合理使用：职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权

力是实现组织共同目标所必需的。管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求

? 威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；它建立在他人认同基础之上，与其在组织中的地位没有必然

的联系。威信可使他人自觉地服从指挥。

威信的树立：品质——优良的品格；深厚的感情 专长——杰出的才能；渊博的知识

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