为什么每个管理者首先都应该是人力资源经理 导言:
有一则故事是这样说的:一个牧师嫌他5岁的孩子老是烦他,于是就把一幅世界地图撕碎了扔在地上,让他孩子拼出来,并承诺拼出来后给孩子 5元钱。他满以为孩子得花上半天,可他孩子很快就拿着拼好了的世界地图回来了。牧师十分惊讶,连忙问他孩子是怎样做到的。孩子回答他:“这地图后面是一个儿童。”原来,孩子把儿童拼出来了,世界地图也就出来了。 启示:
当一个人是正确的,他的世界也就会正确。反之亦然。 近年来,“人力资源、人力资本、以人为本”成为最受关注的“热门”。也许是因为他们关联着“人”——包括我们每个人自己,因此一经出现就广受追捧。可是,您真的正确认识了他们吗?
回想导言中故事的启示,当您对人力资源有了正确的认识,您的人力资源工作也就能够正确地开展起来了。反之亦然。
为什么说每一个管理者都是人力资源经理?
许有人会不赞同这句话,因为在他看来,管理者只要让员工把事情做出
来就得了,至于人的问题嘛,还是交给人力资源部或者人事部去吧。他忽视了——只要他是在通过他人来做事情,就已经是在人力资源范畴里了,差别只在于:他是怎样看待和运用人力资源的,是把下属当作工具,只管使唤他(这也是一种用法),还是把他当做一个活生生的人——有长处也有短处,有追求也有退缩,可能表现出色也可能一塌糊涂。美国心理学专家赫胥勒曾经以凝重的笔调写道:“与自然灾害、连年战争相比,人类更大的悲剧乃是千千万万的人活着然后死去,却从未意识到存在与他们身上的巨大潜能!”事实上,没有意识到人的极大潜能,更没能将其加以科学有效的开发与管理,这正是为什么许多组织团队绩效不佳、人心涣散,团队领导心力交瘁却无可奈何的根本原因!那么,“开启”人们潜能的钥匙在谁手里呢?其中最重要的一把当然就在他所在的组织里,更确切地说,就在这个团队的管理者手里。另一方面,一个管理者要把部门建设好,其最重要的工作也就是把员工队伍带领好。再玩味一下联想的舵手柳传志的名言:“定战略,建班子,带队伍。”就更应该明白,每一个管理者首先都是人力资源经理。
那么,如何做好一个人力资源经理型的管理者呢?
我们曾经谈到,一个部门组织的存在,表面上是完成一些工作或达到某些职能,实质上却在于这是不是一支有敬业精神,有团队合作能力与归属感,运作高效有序的职业化队伍。因为前者只能勉强凑合着做些事情,后者才能够持续地创造财富。那么如何达到这一目际呢?愚以为应从以下三个方面努力
1、建立科学高效的运作系统。
试想,一个道路纵横交错的大城市如果没有红绿灯、没有交警、没有靠右行的规定,那是什么情形?势必是一团槽!大到国家,小到一个公司或一个部门也同样如此。为什么人类一直以来都在呼唤和平有序的社会环境呢,因为只有这样,发展才得到基本保证。 2、做好选、训、用、考、凝的工作。
做好选、训、用、考、留的工作实际上就是做好人力资源的工作。
(1)选人。也许有人说选人是人事部门的事,实际上,在选择之前明确岗位职责与要求并进而制订选人标准(亦即进行工作分析),对所选之人从岗位要求方面进行专业技能、经验与能及和相关素质的把关,都得靠部门管理者进行,人力资源部只是帮助寻找来源并在用人标准和一般性要素上进行监控。因此,选人的关键仍然是掌握在管理者手里。
(2)训人。当然,对员工的入职培训和通用素质技能的开发培训是应该由人力资源的
培训部门来做,但直接决定员工工作能力和工作绩效的“岗位技能”培训却是掌握在每个部门自己手里的。此外,岗位技能的培训手法应该是多样化的,包括派出去培训、外请老师来授课、部门内培训、“导师带徒”式的手把手培训、推荐相关书籍给员工阅读学习、平时在工作中的辅导以及员工间互学互助等等。凡此种种,除前面几项工作需人力资源参与统筹管理,在方式上给予辅导帮助,在资源上给予服务与配合外,其余大量工作仍是要部门内来统筹进行的。在这方面,我曾经效力的TCL通讯设备股份有限公司市场推广部、产品部和市场综合部都曾有过成功的实践,这种“学习型组织”的做法收效十分显著,也是未来企业团队建设的必由之路。 (3)用人。用人问题在理性上是人力资源配置问题,在感性上则是激励与凝聚的问题,进一步来说是员工职业生涯规划的问题。虽说我们鼓励“干一行,爱一行”,提倡服从分配,但在专业化分工越来越细的今天,一个员工所做的工作如在专业上非已所长,在个性特征和个人追求方面又不能吻合起来,显然就无法指望员工有出色的业绩表现。另一方面,用人恰当与否也直接关系到员工的满意度,进一步更关系到员工生涯规划的正确性,堪称事关重大!要选用合适的人在合适的岗位,除了要非常清楚明了各岗位职责与分工,做出责权清晰,任职资格准确的岗位说明书外,还需要管理者有统筹能力和前瞻性,更需要管理者有丰富的人文、心理学和组织行为学素养,并非常善于沟通协调与统筹。
(4)考人。即进行绩效考核。传统的管理者对于考核的认识仅局限于“到了年底,给他一个公正客观的评价,盖棺定论”。当然,能够公正客观地对员工的工作给出评价已经是不错的了,尽管如此,仍需要管理者具备公正的秉性,理性的思辨能力,并懂得考核方面的知识和操作方法,这样才能服众,才能使考核变成一个积极推动的工具。否则考核就可能成为负面因素。正确的做法是从结果判断式的“绩效考核”上升到全过程的“绩效管理”的阶段,那就是管理者一开始就要对员工制定绩效目标,并定期进行检讨调整,并及时帮助员工改进。那样员工才能得到全过程的持续成长,团队风气才会充分的积极健康,而组织绩效的最终表现也才有了保障。当然,这对于管理者的沟通、引导、培训、激励等方面的人文素质又提出了更高的要求。 (5)凝人。“凝”人即凝聚人才。“凝聚”人才并非留住人才。因为当一个人要走,强留是没有用的,况且以今天的市场经济情势,从人本主义出发,极少有人会在一个企业度过他的整个职场生涯。而对于一个组织来说,也需要不断引进新的人才。如此看来更多的人的职场生涯是由许多段落组成的。既然如此,我们的关注点应该在于:如何让人才在我们这里的这一段职场生涯过得满意而卓有成效。只要做好了前面几项工作,“凝”人便有了基础,这样的环境已能够凝聚住人才,唯独还有一个关键就是薪酬待遇的公平性与部门氛围。这又要求管理者能够建立科学公平和积极鼓励性的激励机制——还要注意物质激励与精神激励并举,并且建立和谐有凝聚力的部门文化。
另一方面,让我们看看近百年来企业竞争的演变—— 八十年代以前,企业和国家之间竞争的是资源和资本。 八、九十年代:科技与管理创新。
二十一世纪:围绕人力资本的科技与管理创新。 从中我们不难理解为什么《财富》杂志统计的跨国公司高级经理人的几个重要特点为什么都集中在人力资源方面:
l 能成功吸引人才,而人才又维持成功;
l 知道他们寻找什么样的人——不只看履历,而且让申请人经受严格的 心理测试;
l 把职业培训视为一种投资,而不是麻烦的更不是可有可无的琐事; l 重视对员工的绩效考核。从考核的办法看,时间观念强,考核结果明
确;从考核内容看,突出了员工的进取精神;考核的具体方法简便但具有指导意义; l 奖励工作有成绩的人,重视长期而不是短期的工作表现;
l 尽量使员工满意,经常进行各种类型的内部调查,确实关注员工在想 些什么;
l 鼓励员工参与,发挥人的潜能。
行文到此,笔者认为前文那句话应进一步改为“每个管理者首先必须是人力资源经理” !
相关推荐: