5个过程组9大知识领域42个过程总结

五大过程四十二个过程

启动过程组：

（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；

规划过程组：

（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么；

（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；

（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；

（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准；

（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里；

（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买；

执行过程组：

（23）指导与管理项目执行：按图索骥； （24）实施质量保证：通过过程保证质量； （25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （26）建设项目团队：激发团队的潜能； （27）管理项目团队：大家好才是真的好； （28）发布信息：把信息传递给需要的人；

（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求； （30）实施采购：购买要买的东西；

监控过程组：

（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （32）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （33）核实范围：让用户接受项目成果； （34）控制范围：让范围在可控之内； （35）控制进度：让进度在可控之内；

（36）控制成本：让费用在可控之内；

（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准； （38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜； （39）监控风险：让风险在可控之内； （40）管理采购：让本次购买可控；

收尾过程组：

（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”； （42）结束采购：给本次购买画“句号”。

九大知识领域指的是：

整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购

在5个过程组、9个知识领域内，分布着各个子过程组，PMBOK2004中有44个，到新版本的PMBOK2008调整为42个过程，我用下图来进行描述。

知识领域 项目整体管理 启动 制定项目章程 规划 制定项目管理计划 执行 指导项目执行 监视与控制 监视与控制项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 收尾 项目收尾项目或阶段收尾(新) 制定初步范围说明书 范围规划收集需求(新) 范围管理 范围定义 创建WBS 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 进度管理 制定进度计划 成本管理 质量管理 人力资源管理 成本估算 质量规划 人力资源规划 成本预算确定预算(新) 成本控制 执行质量控制 管理项目团队 执行质量保证 组建项目团队 项目团队建设 项目团队管理(移) 信息发布 沟通管理 识别干系人(新) 沟通规划 风险规划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对规划 采购规划 发包规划 绩效报告 管理项目干系人(移) 管理项目干系人 风险监控 风险管理 获得卖方响应 选择卖方采购实施(新) 采购管理 合同管理采购管理(新) 合同收尾采购收尾(新)

PMBOK2008初稿已于2008年3月公布，粗略比较了一下过程的差别。PMBOK2008的过程数量由原来2004的44个减少到42个，具体变化如下：

在启动过程组，删减了项目范围管理中的“制定项目初步范围说明书”过程，增加了项目沟通管理中的“识别干系人”过程。

在计划过程组，项目范围管理中的“范围规划”过程改为了“收集需求”过程，项目费用管理中的“费用预算”过程改为了“确定预算”过程，删减了项目采购管理中的“发包规划”过程。

在执行过程组，增加了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程（从2004版中的监控过程组改到了执行过程组），增加了项目沟通管理中的“管理干系人期望”过程，增加了项目采购管理中的“采购实施”过程，同时删减了“询价”过程和“卖方选择”过程。

在监控过程组，将项目采购管理中的“合同管理”过程改为了“采购管理”过程，删减了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程和项目沟通管理中的“利害关系者管理”过程。

在收尾过程组，将项目整体管理中的“项目收尾”过程改为了“项目或阶段收尾”，将项目采购管理中的“合同收尾”过程改为了“采购收尾”。

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