中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策 (3)

企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作;即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。

当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进，使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈;中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成中小企业人力资源严重流失。

虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。结果怎样？不言而喻。

中小型民营企业在创业之初和成长时期，有限的资源更多的是往生产和销售倾斜，人力资源开发处于从属和次要地位，企业在制定发展规划时，总是忽略人力资源规划，也不考虑企业的人力资源状况和企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略需要。虽说近年来企业逐渐重视人力资源管理，并开始意识到人力资源管理的战略意义，但由于人才流动性大，民营企业在进行人力资源投资时就相对谨慎，而且人力资源管理人才的相对匮乏也使民营企业很难建立起科学完善的人力资源管理体系。

3.3缺乏长期有效的薪酬与激励机制

员工对职业追求的因素有两类，一类是经济因素，如薪酬、社会保障等，另一类是精神因素，即受到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会等。但大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单纯依靠加薪的方法而没有考虑员工精神等高层次需要，不重视人际关系的培养，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

优秀的企业文化可以为员工创造一个具有和谐的人际关系，能够充分发挥各自能力，实现自我价值，具有丰富多彩生活的宽松的工作环境，企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念，企业目标，把员工凝聚在企业的周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的大动力。因此良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。但目前很多民营企业却极少重视企业文化的塑造，更重视的是企业的生产和经营，以及员工能否为企业创造更多的利润，企业的核心价值观几乎就是赚取尽可能多的利润。所以企业往往很难形成真正的向心力和凝聚力，也无

法给员工提供发挥才能和提高素质的平台。

3.4定位太低，人力资源部门难有作为

受传统观念限制，人力资源部门与其它业务部门没能准确定位，在人力资源部门工作人员的使用与认识上与其他职能部门有一定的距离，如薪资待遇、人员定位等，使他们有一种低于其他人员地位的自卑感，从而不能有效地激发HR的工作热情和积极性。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核制度体系不重视，激励机制不健全，配套计划不完善等问题。

由于缺乏适合现代人力资源开发与管理的理念，常常忽视人的利益和主观需要，严重影响员工特别是优秀员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成了严重的资源浪费和流失。比如：在用人方面，缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，真正的人才却因这种用人制度而埋没。企业人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。

第四章 改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议

4.1从企业发展战略的角度，正确认识人力资源管理问题

民营企业要转变观念，应深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且是一种重要的资本性资源，人力资本的投资效益高于其他一切形态资本的投资效益。人力资源部门是一种服务、咨询和开发性部门，而并非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心智能。企业要对人力资源进行战略性定位，把人力资源规划纳入企业中长期战略规划之中进行统筹管理，把企业人力资源管理者作为决策层，促使企业重视人才、尊重人才，合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业发展同步。

4.2树立“以人为本”的管理思想，强化人力资源是企业“第一”资源的思想

我国民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在，必须认识到，在当今时代，企业的竞争其实是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔-卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。现代人力资源管理与传统人事管理的一个重要区别就是对员工实行人本化管理。企业要树立“以人为本”的理念，做到知人善任，唯才是举，适才使用；使个人潜能得到充分发挥；关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难；加强企业上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理；让人力资源管理部门参与企业经营管理战略的制定及发展过程的监督。

4.3提高民营企业家的素质

国外的企业家队伍大都是专业队伍，只有5%的企业家没有接受过专业系统的培训，而国内的企业家只有5%接受过专业培训。企业家的素质有些是后来通过学习获得的，如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分，人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。 同时，民营企业家也应走出思想上的误区：即所有权与经营权不能分离。大多数民营企业家并未接受过专门的企业管理训练，实践感受比较丰富，而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，民营企业家应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的经营发展。

4.4建立专门的、完善的、高效的人力资源机构

在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职，他们素质低，能力差。民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理实现科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。

4.5全方位构建人力资源管理体系

必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源发展战略确定后，应制订人力资源规划，将战略具体化。首先是根据企业实际情况制订人力资源规划目标，其次要规划出达成目标的途径和措施。通过人力资源规划将企业目标和战略转化成对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供需平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招收、使用、培训、晋升、调迁等计划；通过规划措施，改变企业长期以来用人的随意性和短期行为，实现人力资源的科学、合理利用；人力资源规划还可以协调人力资源管理系统的运行，明确管理发展方向，并提供评估管理效果的依据。同时辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。

4.6 案例分析

A公司是一家中小型企业，主要从事数码产品的销售业务。公司老板很年轻，白手起家事业一帆风顺。老板和员工年龄相近，有共同语言，经常在办公室和员工一起玩网络游戏，下班后又一起出去吃饭喝酒，大家关系相处融洽。受老板的影响，几个业务员每天的精神状态都很不佳，一般要等到吃完午饭后才出去跑业务。 数码业务刚开始起步时，A公司共有正式员工8人：会计1名，仓库管理员兼网络管理员1名，业务员6名。会计年纪比较大点，却对很多会计业务不熟悉，每天都要花几个小时和有业务员对帐。但老板认为其忠心最可贵，工作能力可以慢慢培养。仓库管理员兼网络管理员也是老板的玩伴，手患残疾，搬东西极其不方便。几个业务员中，只有2人有相关行业的经验，其他的有1人是老板从小玩到大的伙伴，有1人是老板以

前做广告业务时的老下属，有1人是A公司以前的网络管理员，还有1人是被认为有发展潜力的实习大学生。老板对各个业务员进行了分工：初期由两名有经验的的业务员带着3名没经验的业务员熟悉业务，派他的老下属去外地开发二级市场。老板的解释是，在公司里，只有他的老下属才能理解自己的意图，也只有他才能就公司的经营管理与交流讨论，所以他只须做军事，不用跑业务。这时，1名经验丰富的业务员辞职。这名业务员的渠道关系非常强。A公司前期的渠道网络基本上都是靠他关系建立的。老板曾任命他做业务经理，但一方面他觉得自己没有实权，另一方面，老板觉得他没有主见，大事小事都要请示汇报。

在薪酬方面，一开始的约定是基本工资2000+业务提成1%，没有其他补贴和福利。但第一个月发工资时，老板声称只有那两位经验丰富的业务员基本工资为2000，其他人按1800算。并再次承诺等员工有所成长后，一定提高工资。实际上，这个工资标准一直没有改变。由于销量的原因，第一个月的最高工资都不超过3000元。同时，在业务员中，大家都不相信老板给他那位从小玩到大的伙伴也是同样的工资。

事例分析：对以上案例进行分析，我们可以看出A公司在人力资源管理层面上存在很多问题，而这些也是我国大多数中小企业的通病。

一．病态的企业文化。在中小企业，由于管理高度集权，几乎所有的大小决策都由企业主亲自拍板。其实很多事情完全可以由下属自主决策的。于是很多重要的事情反而一拖再拖，最后不了了之，严重影响了公司的业务发展。在中小企业里，企业主总是在抱怨没有人才员工则总在抱怨企业主不分权，看不到职业发展前途。于是企业主更加不信任员工，员工每天上班就等着下班，等着发工资。这样进入恶性循环后，一不部分能力强、客户资源丰富又不安现状的员工选择跳槽；留下的则极度揣摩企业主的心思，投其所好，报喜不报忧，从不挑战企业主的权威，这样对一个公司的发展是有百害而无一益，我们称之为病态的企业文化。而造成这种状况的最根本的原因，是中小企业的企业主普遍缺乏安全感，不能从根本上信任员工，在找不到有效的监督制约机制的情况下，不能放心地把决策权交给自己的下属。

二.不合理的人员配置。人力资源管理认为，人员配置应遵循把合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事的原则。虽然现在学术界已把人力资源管理提升到战略的高度，但对企业来说，所有的管理都服从于业绩的增长，中小企业更是如此。但是很多的中小企业，由于没有健全的人力资源管理制度，在人员配置上极其不合理。主要表现在：非专业人员从事对专业性要求较高的工作；在公司里穿插自己的亲信；出现了大量 “全能型”员工，既跑业务又做售后，还要对企业主保证随叫随到；公司的主要业务受控于某些关键员工等。人员配置不合理的直接后果是办事效率低下，客户大量流失。如果公司的主要业务受控于某些关键员工，一方面其他员工会抱怨关键员工垄断了客户资源导致分配不公平，另一方面关键员工经常以自己的资源要挟公司，这样最终的结果是公司会想方设法逼关键员工交出客户资源并让其走人。

三.薪酬管理和激励。激励大师陈安之有句名言：优秀的员工都是免费的。其意

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