关键的少数，任正非说干部培养——读后感
任正非是中国最具影响力的商业领袖（《财富》20xx年的经营数据，20xx年销售额达220xx年后的今天，有机会读到《关键的少数》这本书，由于时间的关系只是浅显的通读，对其中许多内容需要用时间来细细琢磨，但有些论述却让我醍醐灌顶。
田涛、吴春波所著《下一个倒下的会不会是华为》一书中写到，中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家，在当代中国，任正非算是一个。本有一些质疑，但读了这本书，从书中任正非对于干部的选拔、考核、培养，以及他对企业文化的理念认识中释怀了。严格的理论作为干部选拔的标准，完善的系统在干部任用中优上劣下，坚定的信仰培养干部发展。看“华为公司宏观管理的指导原则”及一系列干部管理的制度、标准、办法，透漏着华为多年来沉淀的企业文化，未来的发展前景。曾星智说，社会的未来和金融市场都不可预测。但是，强有力的信念及管理制度，却能让企业在跌宕的商海中稳健前行。正如我司的企业精神一样，诚信赢天下，稳健保一生。 什么是影响企业发展的羁绊呢？书中说“没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。”“物必先腐也，而后虫生之”，这句话似乎揭示了企业由盛转衰，甚至彻底消亡的原因。任正非居安思危所说的“华为的冬天”似乎并非空穴来风。企业反腐也是世界倡导的趋势。在国际，今年年初，“全球契约”组织曾向参加契约的１０００多家企业发出调查信，９５％的回复函认为应把反腐败原则加入到“契约”之中。他们认为，腐败行为损害公平竞争，败坏企业诚信，加剧社会贫困。由此可以看出，反对腐败作为商业伦理原则之一，已成为全球优秀企业家的共识，企业反腐已是世界趋势。在国内，十八大以来中国反腐成效初显及由此所展现出来的反腐决心和魄力也已触及各个领域和行业。在我司，“金盾行动”提出财经纪律30条，“两个加强两个遏制”规范企业经营准则，这一系列行动的开展，也向企业腐败鸣响警钟。
什么又是企业发展的根本呢？便是那些关键的少数，MBA智库百科对于关键少数的解释是，所谓关键少数是指关键少数的成员，实际上就是关键的人力资本，忠诚、敬业的员工对组织负责而且生产效率极高，这就是组织中的关键少数。他们是企业的领头羊，操作杆，企业运营发展的传动轴，也是企业的核心价值层。如何管人、用人、育人，书中的任正非做出了详细的描述。作为关键少数中的关键任正非本人个人能力也不得不提。中国30多年的改革开放，诞生了无数成功或失败的商人和企业家，但真正具有标杆意义的人物并不多，而张瑞敏、柳传志、任正非这三人，却称得上真正堪与世界企业家比肩的“中国范例”。按经典西方管理学的定义，他们三人都具有冒险家精神，能于无边的茫茫隧洞中，为追随者开路并指引方向?他们是卓越的商业思想家，同时也是杰出的文化教员和“牧师”。与此同时，他们也都是善于“无中生有”的企业战略家。他们完全具备：冒险精神，思想者，布道者，战略家，以及类似外交家的打动人心的本领。有学者说，任正非这25年的经理可以概括为：读千卷书，行万里路，做一件事。在他领导下的华为，20xx年来确实只做了一件事：通信制造。
作为教父式的企业家，任正非个人魅力，在华为企业文化中的影响不可忽略。而其个人魅力之下的管理方式也值得我们学习。书中首先讲的便是“猛将必发于卒伍”换句通俗些的话来说，就是“不想做将军的士兵不是好士兵”。反过来理解，作为领导干部，必须从基本工作做起，对于基层业务的发展、运作熟悉掌握。能够在基层工作中做出成绩，做出效果，让知识在实践中成为经验和能力。这也是任正非所坚持的：要坚持从有成功经验的人中选拨、培养，反对纸上空谈。当然从基层，普通的岗位工作中，做出成绩来是相当不容易的，他需要时间的沉淀，实践的积累，丰富的知识，在恪守原则的基础上敢于创新的智慧，这样选拔干部，培养干部才能让企业生生不息。
书中还讲到“前端个性化，后端标准化”，“任正非强调：个性化就是效率。”“提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率。”个性化不是性格特立独行异于常人。而是“以客户为中心”灵活多变的经营方式。这也正是我司一直强调的。目前我司经营状况不佳，效益持续下滑，整个公司的发展进入瓶颈期，这是坏事，但也未尝不是一件好事。逆境更能考验人的毅力，提升个人能力。公司的瓶颈期也是一样，“穷则思变”，没有经历过风雨侵袭，逆风飞翔，怎么能傲视苍穹。这时候的我们更需要坦诚面对客户的需求，发展个性化的经营模式，并从中总结出成功的经验，然后标准化，基线化，最终要有利于广为传播与掌握并能善用之。
同时效益好时，利润遮蔽了冗滞管理对于效率的损耗。此时对于后端标准化的管理，也突显出来。财务部门作为后台管理部门中的一个重要环节，对于标准化有尤为的共识。我们也应以此为契机，规范后台管理。首先明确财务部门在公司经营管理中所承担的职能，确定分公司在财务活动集中统一的领导作用，发挥中支公司财务部门对业务发展的服务和推动作用，促进公司效益的完善和经营成果的提高。其次财务部对中心支公司的管理应建立完整的四个体系：
1、指导体系，对于经营数据的状况，费用的使用等建立辅导制度，并规范流程。以及定期检查中支财务管理状况的制度。
2、汇报体系，每月的会计报表和具体事项的呈报，时间、流程进行梳理，形成体系，提升效率。
3、沟通体系，不仅是指中支财务对于特别事项的单独沟通，更应该有形成制度的关于整体状况的定期沟通。确保分公司财务对于涉及中支财务诸多事项的及时了解，避免中支业务已向其财务做沟通，财务不了解情况未向分公司做汇报，而影响经营的情况出现。
4、考核体系，制定完善的财务考核体系，包括对人员，数据指标，事件完成状况的考核。以机制形成效率，完善财务管理。
建强“关键少数”引领事业发展
【摘 要】就推动一方教育发展的力量而言，校长队伍无疑是“关键少数”，抓好了校长队伍建设，能让“一个好校长就是一所好学校”这一公论在更多学校化为现实。这其中，常年耕耘在办学管理一线、处于领导生涯中期的校长们又构成了这支队伍的主干部分，需要给予他们更多的关注与支持。对此，南京教育多方施策进行了积极探索。
【关键词】校长队伍；“关键少数”；生涯中期
【中图分类号】G521 【文献标志码】A 【文章编号】1005-6009（20xx年耕耘在办学管理一线、处于领导生涯中期的校长们又构成了这支队伍的主干部分，需要给予他们更多的关注与支持。对此，南京教育多方施策（按：因本文探讨的主题，以下未列主要针对新校长的选任问题），进行了积极探索。
一、力促校长队伍“生涯中期”更精彩
（一）体现生涯肯定。南京市、区教育部门实行对所属学校（含幼儿园、中小学、职业学校、特教学校等，下同）校长的专门管理和年度考核评价单列，在实施绩效工资大背景下，对校长专门安排年度考核兑现奖励，由教育主管部门实施，区别于并明显高于在校教职工，以与校长的岗位付出及贡献相适应。在事业单位仍对应行政职级的当下，市属各校均明确处、科级单位设置，核定领导职数，工委实行相应干部层级管理。区属学校中，若干区实行区委组织部与教育部门共同管理、考核、选拔使用校长的制度，体现重视；对在重要学校任职时间长、贡献突出的校长，有的明确区管副处甚至正处职级，以示肯定。结合“去行政化”的取向，近年来我们也在积极调研探索试行校长职级制，待时机成熟慎重推出、有序实施，以进一步彰显校长作为学校管理专业人员的独特价值和地位作用。
（二）注重生涯激励。南京是陶行知从事教育之地，其办学思想对教育工作者特别是教育管理者影响深远。为此，南京教育除设“斯霞奖”表彰优秀教师外，在多年评选“名校长”之后于20xx年设立“行知奖”，三年一届，专门用于表彰奖励校长。自实施以来，已有73人获奖，20xx年将评第四届。这一制度的设计，对任职若干年的校长无疑是一大激励，促使更多校长立足岗位，倾力奉献，不懈探索，建树业绩。同时，在申报表彰各级劳模、先进工作者、教书育人楷模、优秀教育工作者及其他荣誉中，校长都占有一定份额，近年南京推出在全国有影响的教育人物中就有先后获得“全国教书育人楷模”殊荣的吴邵萍、葛华钦等杰出校长代表。各级人大代表、政协委员中也不乏校长身影，他们不仅在人大、政协平台参政议政、发挥作用，其所享有的崇高政治地位对校长们也是一种激励。
（三）促进生涯提升。我们鼓励支持校长们立足所在学科耕耘不辍，努力成为市优秀青年教师、市学科带头人、省特级教师及教授级高级教师等等，校长在学科专业上的造诣更有助于在学校工作中发挥领导力。同时，积极选送优秀校长入围南京市有突出贡献的中青年专家、江苏省“333”工程后备人才、省有突出贡献的中青年专家及省人民教育家培养对象等，持续培养造就。多年来，南京教育还与中央教科院联办“校长发展学校”，促进校长们更好地“充电”，进一步实现岗位发展；近年又与华师大、教育部中学校长培训中心联办“教育家型校长高级研修班”，课程设计量身定制，以高层次、个性化的专业指导，助推一批有潜力的校长立足岗位不断提升。
（四）强化生涯互动。近年来南京大力推进优质教育资源放大辐射，以名校兼并、托管、集团化、一体化办学为主要路径，一批学校重新整合或组合，总体效果是好的。这对无论是原为名校还是普通甚至较薄弱学校的校长们，都是一种新的生涯体验，激发了新的事业动力，也有利于更深层次的互动交流，使好的经验、做法乃至办学理念、模式、制度机制、方式方法等得以有效放大。同时，20xx年南京决定依托现有品牌学校、知名校长建设一批市级“校长培训基地”，经评审，首批授予10所“高中阶段校长培训基地”学校（普高
6、职校4）。20xx年将全面推开，评审认定一批“中小学（含幼儿园）校长培训基地”，明确职责任务，安排经费投入。通过搭建平台，促进良性互动、共同提高，促进更多好校长在南京教育中涌现出来。
（五）保持生涯关注。为加强过程管理与队伍建设，南京市教委教育工委自20xx年以来建立干部谈心谈话制度，对所属学校、单位主要负责人（以及组织上认为有必要或本人提出要求的部分副职）每年安排至少一次专门的谈心谈话，由工委主要领导面谈，关心其工作、生活与思想实际，倾听意见建议，对其办学或个人予以关心支持和帮助，对个别发现苗头性、倾向性问题的也予以必要的提醒告诫。这一举措，让校长们感受到自己始终处在组织的关注关心之中，不断得到正向激励，从而更好地投入工作。同时，日常多渠道了解关心校长，包括经常深入学校，与班子见面勉励，对学校有关工作、活动希望上级支持的积极响应，对校长个人或家庭遇到困难问题时给予关怀帮助，等等。
（六）适度生涯转换。教育是大系统，既有各级各类学校，也有各职能单位如教研、教科研、电教、教师发展（培训）中心、招办、考办等，还有教育行政部门。根据工作需要，历年也有一些校长在三者之间交流任职或得到提拔使用，实现了职业生涯的转换。现南京市教育局班子中就有来自一线的校长，还有些校长被选用至市、区教育部门对口处（科）室或职能单位任职，有些干部也从局机关或职能单位到学校做校长，将获得的工作经验和体会用于办学实践。近年来，南京有序实施义务教育阶段校长、教师轮岗交流，在促进办成更多老百姓“家门口的好学校”的同时，也促成了一些校长进入新的工作情境，获得新的办学体验，事业焕发出新的生机。
二、在践行教育家办学之路上砥砺奋进
以上是讲教育行政层面，对于生涯中期之校长的领导与管理工作。此外，校长本人也当自我省思，自求改进。就此，本人有五句话与生涯中期的校长们共勉。
（一）所好者道也，进乎技矣。这是《庄子?养生主》中庖丁的话。行进在治学办学道路上，我们应成为“校长”这一从事学校管理专业工作的行家里手，致力于成为专家乃至名家、大家。也因此，要努力让自己超越“技”的层面。当然，对校长工作的技术层面，要努力掌握、具备、运用好，而在此基础上，应更孜孜追求办学之道，自觉超越短期行为，摒弃急功近利，遵循教育规律，注重长远发展，以更高远的追求来引领办学实践，引领师生共同提升价值追求，促进学校及自身不断实现新突破、达至新境界。也让我们不为繁杂的事务所累所限，能够经常“跳出来”，静下心来审视、回顾、反思、提炼、升华，再以新的思考去探索实践，如此循环往复，不断地接近、更接近于教育者理想中、我们心目中的那个“道”。
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