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并与下个月5号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月5号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。
考核内容———部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件。
考核实施———部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。
周边绩效———部门经理每年进行一次民主评议，评议结果作业其职业生涯发展规划的参考。 （3）、员工考核
考核责任者———对员工的考核由其部门经理进行
考核时间———月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并与下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效计分卡》交人力资源部。
考核内容———对销售业务员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》。
考核实施———如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。 8、绩效沟通
绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。
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因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间的持续的双向沟通，包括听说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。绩效管理绝对不是经理对员工单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。 9、反馈和申诉
⑴、考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。各部门组织直接主管与员工进行绩效改进面谈，将员工的优点及不足，及时提出。使得员工在今后的工作中完善自己。
⑵、被考核者如对考核结果有异议，应首先通过沟通的方式解决，解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。人力资源部需在5个工作日内，对员工的 申诉做出答复。
表4-6 员工考核申诉表
姓名： 岗位名称： 性别： 所属部门： 直接上级： 本次考评情况： 本人意见： 不满的理由及建议： 签字： 日期： 呕心沥血整理word24
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第五章 结论
通过对此次绩效考核的设计，得出以下结论：
1.绩效考核体系的设计不是为了简单的评估员工的个人表现，更主要地是通过考核来促进员工的个人发展。
2.绩效考核时一个全员参与的过程，是公司与员工为了共同的目标而进行双方沟通的过程，而不是单方面对员工进行考核；
3.在绩效考核设计与实施过程中得到公司高层领导的支持与 参与是必要的，有时甚至是决定绩效考核成败的关键。
4.绩效考核决不是简单的一项工作，要从公司战略角度高度来思考绩效考核的设计方法，需要对企业的经营战略、价值观念、人才观念、业务特征、员工素质、企业发展阶段等要素，有一个全面系统的分析与把握。绩效目标体系、、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计一定要有科学性、简明性和易操作性。
5.绩效考核执行组织体系的建立，如是否设立考核执行委员会，对绩效考核的推进起着至关重要的作用。
由此可见，绩效考核体系设计是一项复杂的系统工程，环环相扣，某个环节出了问题就会整个系统造成严重的影响。唯有各个环节设计狼嚎，才能使绩效考核得
到真正有效的
实施。
致谢
在江南大学学习期间，聆听众多教授的精彩讲授，我掌握了最新的管理理论，阅读了大量的企业管理成功失败的经验，我的思想理论水平得到了较大地提高。
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首先应该感谢江南大学的各位老师﹑同学，是他们为我的学业打下了坚实的基础。特别应该感谢的是我们的论文指导老师——沈伟晔教授，经过您的指导，论文才能顺利完成，值此论文完成之际谨向尊敬的导师沈伟晔教授表示衷心的感谢！
在论文写作过程中，我引用了﹑参考了国内外许多学者的相关研究成果，同时向对我的 有所帮助的学界朋友表示感谢！
参考文献
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[5]宝利嘉，如何评估和考核员工绩效，中国经济出版社，2001年10月，第一版 [6]魏爱新，如何评估下属，北京大学出版社，2004年1 [7]张一驰，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999.9 [8]安应民，《新编人力资源管理》，兰州大学出版社，2001
[9]罗瑾琏，《企业绩效的人力资源整合》，同济大学出版社，2000.9 [10]刑传﹑沈坚，《中国人力资源管理问题报告》，中国发展出版社，2004.9 [11]陈芳，《绩效管理》，海天出版社，2002
[12]孙建开，《人事总监》，北京西北大学出版社，2003
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