5、调整公关部组织机构，强化公关职能
（1）根据联动项目获取过程中公关部职责，拟调整组织机构如下：
设公关部经理一名，公关区域经理6名（主要负责华北、华东、华南、华中、东北、西南区域省厅级关系的维护工作）。
（2）社会资源的合作机制
1）通过发放顾问费的形式促使该社会资源为中南集团提供问题协调等合作与帮助。具体标准由公关部进行专题汇报。
2）按照《关于公布获取联动项目奖励办法的通知进行奖励》进行沟通，不断拓宽软投资信息渠道。
3）上诉两条按一事一议原则，上报审批核定后执行。 （3）社会资源的备案互动机制
1）公关部每一季度最后一个月25日前将本季度新增社会资源汇总后报集团行政管理中心备案。
2）由集团每季度派出代表，与公关部维护的社会资源进行沟通、交流。 6、增设产业集团信息管理部，强化产业集团服务、管控职能
（1）增设房地产集团信息管理部，包含信息部经理、硬件网络工程师、ERP系统维护工程师、ERP系统维护员4个编制；
（2）增设建设产业集团信息部， 包含信息部经理、ERP系统维护工程师、硬件网络工程师3个编制。
（3）管理权限
1）人员招聘：控股集团人力资源中心负责基本技能面试、信息管理中心总监负责专业把关并报分管领导审核通过方可任用。
2）人事异动（调动、晋升、降职、辞职/辞退等）：根据信息部所在单位行政领导的评价或建议，由信息中心提出异动申请，按照2011版制度《控股集团人员异动审批权限表》执行。
3）薪酬调整：根据信息部所在单位行政领导的评价或建议，由信息中心在人员异动时同步提出薪酬调整申请，按照《控股集团人员薪酬调整审批权限表》执行。
4）年终奖考核（信息中心与信息部所在单位各具有50%考核权）
①信息中心对于产业集团信息部维护软件系统及硬件环境的质量、及时性、专业能力水平等进行考核；
②所在单位行政领导对于信息部的工作计划完成性、处理问题及时性等进行考核。
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7、行政管理条线组织机构调整
（1）房地产总公司前期部设置外联主管1人，建设产业集团行政管理部设置外联品牌主管1人，直接对接控股集团外联部，强化对外联络、企业形象宣传、荣誉、资质申报工作。
（2）控股集团企业文化部中增加品牌主管1人。
（3）行政管理中心减少一个行政主管编制，董办增加一个生活秘书编制。 （4）后方项目部岗位职务由主管升格为经理。 （5）行政管理部增加经理编制1名。 8、资金管理中心组织机构调整 （1）原组织机构：
结算中心、资金管理部、建设产业融资部、房地产业融资部、资本运营部（包含境外融资、企业债融资）
（2）组织结构调整设想：
取消境外融资部;房地产设融资一部、二部；将资本运营部调整为债券管理部以及私募管理部。
具体组织结构如下：
总监 总监助理 副总监 副总监 总监助理 资金管理部结算中心融房资地一产部融房资地二产部建融设资产部业债券管理部私募管理部 （二）房地产集团组织机构调整
1、总公司的组织机构改革方案：
对总公司各中心的内设部门明确如下（针对有调整的中心或部门）： （1）行政管理中心：内设行政管理部、企业文化部；
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房地产检查组：房地产企业文化部应该归口于集团公司的企业文化部，此部门是否不应该单设，由行政部附带。
（2）人力资源中心，内设招聘部、培训部、员工发展部和员工服务部； 控股集团人力资源管理中心：建议将培训部、员工发展和员工服务部合并起来。 （3）财务管理中心：内设会计管理部、资金管理部和检查培训部； （4）市场开发中心：内设市场开发一部、二部和三部；
（5）设计管理中心：内设设计管理一部、二部、三部、综合部（景观、装饰、结构、设备专业）和研发一部、二部；
曹力：建议将综合部（景观、装饰、结构、设备），改为综合一部（景观、装饰）、综合二部（结构、设备）。
（6）营销管理中心：将中南国际和营销管理中心整合，内设事业一部、二部、三部、四部和综合管理部，其中，事业部负责对接项目的市场、策划、推广、案场、客服等管理，综合管理部负责销售指标下达、报表、考核、ERP管理和品牌管理、销售检查等工作；
（7）工程管理中心：内设工程一部、二部、三部、战略招标部和总工办； 房地产检查组：这工程分为一部、二部、三部是不是很乱？如何分工呢？
（8）物资管理中心内设战略招标部和检查培训部，将原审核部整合至检查培训部； 袁振芳：不建议将审核部与检查培训部合并。 （9）成本管理中心：设成本管理一部和二部；
（10）物业管理中心设前期筹备部和综合运营部，将原综合运营部和品质管理不整合为一个部门；
（11）综合计划中心内设综合计划一部、二部和三部，其中一部、二部对接项目；三部对接总公司，负责督办总公司各项计划和决议的落实情况；
（12）取消总公司招标管理部。
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组织架构图如下：
经理层总经理检查组181行政管理中心人力资源中心2财务管理中心3法务管理部4企划管理部5前期管理部6综合计划中心7市场开发中心8设计管理中心9行政管理部企业文化部招聘部培训部员工发展部员工服务部会计管理部资金管理部检查培训部综合计划一部综合计划二部综合计划三部市场开发一部市场开发二部市场开发三部设计管理一部设计管理二部设计管理三部综合管理部研发一部16客服关系中心物业管理中心15工程审计中心14成本管理中心13物资管理中心12（营中销南管国理际中）心11工程管理中心10中南会呼叫中心综合运营部前期筹备部成本管理二部成本管理一部检查管理部战略开发部品牌管理部事业四部事业三部事业二部事业一部总工办战略招标部工程管理三部工程管理二部工程管理一部 2、城市公司组织架构改革思路
城市公司在组织架构体系上重点整合工程条线。针对N+2模式，根据项目的个数，分别设置工程管理一部、二部和三部，不再设项目部；针对N+6模式，取消城市公司工程管理部，只设立项目一部、二部、三部??
同时，将原城市公司的质检职能整合至总工办，在总工办设立质检组。 3、商业酒店公司组织架构改革思路
（1）整合思路，将商业、酒店公司相同的职能进行合同，并完善相关职能配置，成立商业总公司。
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