组织对一般环境因素的控制程度比较低，而对具体环境因素的控制程度比较高。 # 103、对计划前提条件的预测：
（1）从预测的容看可分为：环境预测和销售预测 （2）预测工作所要解决的问题：
①对未来环境因素变化所进行的预测 ②对计划方案实施结果进行的预测 （3）影响预测准度的因素：
①人类认识的局限性和滞后性 ②客观事物发展的突变性 ③预测本身的缺陷
④预测所依据的事实要素和价值要素的干扰 （4）预测的方法：
①定量预测法：时间序列预测法、因果预测法
②定性预测法：专家个人意见法、专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法 头脑风暴法优点：通过鼓励自由思考，参与者之间相互启发，创造性思维产生共振和连锁反应，所产生的一些备选方案往往很有价值。 104、拟定备选方案分成两个步骤：（1）轮廓设想 （2）细部设计 105、寻找备选方案两个途径： （1）管理者自己过去的经验；
（2）别的管理者或别的组织采用的且已被证明为成功可行的管理实践。 106、评价备选方案 有 两种分析方法：
（1）边际分析法：边际分析是把追加的支出跟追加的收入相比较，当追加的支出和追加的收入相等时，就是最佳的投入量。 （2）费用—效果分析法： 特点：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，既要根据每个备选方案为目标服务时的效果来权衡它们的优缺点，还要从效果着眼来比较每个方案的费用。 比较一套方案必须运用一套标准价值评价体系。
价值体系：不仅仅指以货币计算的价值，而是泛指一个方案的作用、效果、和意义。
107、行动方案的选择方法：①经验判断法 ②试验法 ③研究与分析法 108、战略计划：是确定组织长远的、全局的行动方案的计划。发展方针、发展方向、主要任务
109、战略计划的容：
（1）战略围 （2）确定优势 （3）战略部署 （4）衡量结果的标准 110、战略计划的类型： （1）按围分：
①总体战略：是由组织的最高层管理者制定的，它是组织所有活动的总指导。 ②职能战略：职能战略是由组织的中层管理者根据总体战略的要求制定的。 它是总体战略的具体化。 总体战略和职能战略的关系：总体战略指导职能战略的制订，职能战略的制定又影响到总体战略的完成。两者之间互相影响、互相作用，在组织中形成一个完整的战略计划体系。
（2）根据组织战略与组织环境的适应情况分： ①守势战略：适应于比较稳定的外部环境的战略。
②攻势战略：适应于动荡不定的外部环境的战略。 ③分析战略：既想保持原有市场，又想扩大新的市场。 ④被动战略：不能对外部的环境做出反应。 120、战略计划的制定：
（1）环境分析 （2）确定战略目标 （3）制定战略规划 （4）战略一体化
121、把作为一个实体的组织称为组织结构，把作为过程的组织称为组织工作。 作为一个实体，一个组织是为了达到组织的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。
作为一个过程的组织工作，是有意识地调整了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。
122、组织工作的目的：使组织的每个个别的成员为了组织目标的实现而成为一个整体共同发挥作用。
123、组织工作开展的基本步骤：
（1）明确组织工作的目标 （2）确定工作分工 （3）确定管理幅度与管理层次 （4）部门划分 （5）确定管理和业务工作的联系 （6）确定上下左右的业务工作联系 （7）调整
124、管理幅度：上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。 管理层次：在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。 在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。 125、（1）扁平型组织：
优点：① 提高整体效益 ② 有利于信息沟通
③ 有利于提高下级的能动性
缺点：对具体的某个部门的管理者来说，工作量会大大增加，管理效率就会受到影响。
（2）高型组织：
优点：由于管理幅度小，则有利于上下级之间的沟通与协调，这样能提高每个管理者的管理效率。
缺点：① 管理层次多，会造成组织中的管理费用支出的增加。 ② 较多管理层次会造成组织息传递的失真。
③ 较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制。 比较：员工<5000人，扁平型组织；员工>5000人高型组织
扁平型组织与高型组织比较，并不存在明显的、压倒性的优越性。 126、影响管理幅度的因素： （1）上下级管理者的管理能力 （2）职权的授予
（3）上级管理者必须承担的非管理职责 （4）下级管理人员管理活动的相似程度 （5）组织中新问题的发生率 （6）下属人员地理上的分散程度 （7）信息沟通的方法 （8）管理者的指导思想
（9）管理者所在的管理层次
127、部门化：指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程。 部门化的实质是专业化。 128、部门化的方法的三个权衡标准：
（1）何种方法能最大限度地利用专业计划和知识？ （2）何种方法能最有效地使用机器和设备？
（3）何种方法最有希望达到所要求的管理与协调？ 129、部门化的方法：
（1）按数量划分部门：适用于劳动密集型的企业中 （2）按组织的产出不同来进行部门的划分： ①按地区 ②按产品 ③按顾客
（3）按组织的部操作不同对部门进行划分： ①按管理职能 ②按生产过程 130、按地区的不同进行部门的划分：
（1）适合于生产部门和销售部门，不适合于财务部门 （2）理由：有利于部门之间的协调和沟通 主要理由：使企业可以取得地区专业化的好处 （3）优点：①有利于调动基层管理者的积极性； ②取得地区专业化的效益；
③组织对外部的适应能力比较强； ④有利于组织培养高层管理者。 缺点：①公司总部对各个分部的控制困难。
②机构的重复设置使管理费用的支出增加。 ③需要有更多的具有总经理能力的人才。 131、按生产的产品不同划分部门：
（1）适合于生产部门和销售部门，不适合于财务部门 （2）理由：可以取得产品专业化的效益
132、按企业服务的顾客对象不同来划分部门： （1）只适用于产品销售部门
（2）市场更加细分，目标市场更加确定，顾客专业化程度高
（3）优点：①能使企业更深入地了解消费者的需求，有针对性地开展市场营销活动，提高企业产品的市场占有率。
②有利于调动基层管理者的积极性。 ③企业对外部的适应能力比较强。 缺点：①机构的重复设置和资源的分散使用，使企业的一些资源不能得到充分的利用。
②企业的运作成本较高。 133、按管理职能不同划分部门：
优点：①实现了管理专业化，从而提高了管理工作的效率； ②强化了组织中各职能管理的权威
③加强了高层管理者对基层进行控制的手段 缺点：①不利于充分调动基层管理者的积极性 ②组织中的横向协调比较困难
③组织对外部环境的适应能力比较差
④不利于组织培养高层管理者
134、按生产过程的不同工艺阶段划分部门：
优点：①提高工艺的专业化水平，使企业能采用专用设备进行生产，能提高企业的生产效率
②有利于提高工人的熟练程度和操作水平，提高工人的劳动生产率 ③在每个部门部，工人都是从事相同或相似工作的，有利于成员之间的配合和协作
缺点：①各个工艺之间的协调比较困难
②只有企业的高层管理者才对企业的利润负责，也就不利于调动基层管理者的积极性
③组织对外部环境的适应能力比较差 ④不利于企业培养高层管理 135、部门划分方法的应用：
（1）没有哪一种部门划分方法是最好的方法 （2）应能最大限度地获得所需的管理和协调 （3）避免无目的地设置部门
（4）应使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任务
（5）应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象 （6）不一定要求部门设置上下一致
（7）一个组织往往是采用两种或两种以上的方法进行部门划分的。
136、直线与参谋：
（1）直线部门：指对实现组织目标负有直接责任、对组织目标的实现起直接贡献的部门。
（2）参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献的，为实现组织的目标而协助、配合直线部门最有效地工作的一些部门。
（3）直线权力：是指命令、指挥他人，使他人服从的权力。 （4）参谋权力：是指提意见和建议供他人参考的权力。 （5）结论：①同一部门的管理者的身份都是双重的；
②直线部门和直线职权、参谋部门和参谋职权并不是等同的。 直线部门的管理者不一定拥有直线职权，参谋部门的管理者也不只仅仅行使参谋职权。
137、直线与参谋存在的客观现象问题：
（1）直线人员不重视甚至是反对参谋人员，参谋人员与直线人员争权夺利 （2）参谋人员多种职权的混合使用 138、处理好直线与参谋的关系： （1）每个管理者应该明确自己的身份 （2）要建立强制性的参谋助理制度 （3）直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息与帮助，要对参谋人员与参谋部门的工作给予指导与支持。 （4）明确规定职能职权的应用围 （5）明确建立工作责任制
（6）参谋部门或参谋人员应明确的问题：
①参谋人员的性质：一个参谋人员基本上是他上级的延伸，是他所服务的
上级的时间、知识、技术、经验等的拓展。
②参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施。参谋人员无权发号施令 ③参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的准备。参谋人员只是协助直线人员更有效地实现目标，承担的责任是提供准确、有价值的决策参考意见。
139、简答题：怎样建立明确的工作责任制？
答：直线人员在进行决策时，…（P336）…也应对此负责。
140、权力的作用：权力是组织能正常运行的保证。权力能消除组织中的混乱， （重要性） 能给组织带来秩序。任何组织都不可能没有权力而存在。
141、简答题：为什么说任何组织都是相对集权或相对分权的？
答：任何组织都不可能绝对地集权。…（P361—362）…这两种极端的情况在任何组织里都是不可能存在的。
142、分权和部门化的区别与联系：
区别：部门化是组织水平分工的结果，它研究的是组织设计问题， 而分权则是对下属行为控制权的下放，他研究的是组织结构建立起 来后，如何有效运行的问题。
联系：部门化是组织分权的基础。这是因为，组织的分权是指上一级的管理者把决策的权力下放给下一级管理人员，只有通过部门化才能使上一级管理者的授权有实在的客体。
143、集权、分权、授权的关系：
答：①集权和分权都是指上下级之间决策权力分配后的结果，是对一种状态 的描述。
②授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。 ③分权只是授权的一个基本方面，是授权行为所导致的一种结果，与此相对的则是集权。
144、授权：上级管理者把权力授予下级管理者行使的过程。 授权是一个过程，这个过程包括：（1）职责的分派 （2）职权的授予 （3）责任的建立
责任的建立意味着上级管理者对下级管理者行使权力的情况进行监督和控制。 145、有效授权的原则：
（1）按预期目标授权的原则：权力与职责的相符 （2）职能界限的原则 （3）分级的原则 （4）统一领导原则 （5）责任的绝对性原则
（6）权责相符的原则：权力与责任的相符 职责是一种任务和工作，责任是一种义务
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