管理学原理教案

可 D 有 待 努 力 意见

3．成果检查

成果检查既是上一个目标管理过程的结束，同时也是下一个目标管理过程的开始。通过成果检查，既能够作为奖惩的依据，也能发现工作中的薄弱环节和差距，为下一步做好工作创造了条件，提供了经验教训。成果检查的过程，一般是事先确定检查时间，到期后先由执行人自我检查，然后再上下协商，分析结果产生的原因，以便吸取经验教训，并为制定下一个目标作准备。对完成结果的奖惩办法是事先确定好的，实践中常常采用分级打分的方式，如达到预期目标以上，定为A级；刚好完成目标，定B级；没有完成目标，但差距不大，定为C级；没有完成目标，且差距很大，定为D级。各级都有明确的奖励与惩罚的办法。

目标管理的步骤可以用一张过程图来表示，如图所示。 (四)目标管理的优缺点

目标管理开展以后，组织成员都有自己的明确工作目标，而且曾参与过目标的制定过程，这就使目标成为激励人们努力工作的要素。同时，也在一定程度上解决了以工作为中心的管理与以人为中心的管理之间的矛盾。目标管理在实践过程中表现出了其他管理方法所替代不了的优点，但同时也暴露出了一些局限性。 1．目标管理的优点

首先，目标管理可以提高管理水平。因为，目标的确定过程就是一次很好的问题分析过程，在上下共同参与，并经过几上几下确定目标后，组织中人员的责任明确了，为了更好地实现目标，有关执行者一定要想办法，用尽可能少的付出来实现预定的目标，这本身就是加强管理的过程。组织内的成员都能够用最好的方式以实现目标为己任，管理水平也就能够得到逐步地提高。

其次，目标管理有助于克服组织中的许多问题。在目标分解及成果评价过程中，我们会发现组织结构上存在的问题，如因人设事，机构臃肿，互相推委等；目标管理还可以克服工作上的随意性以及本位主义；目标管理强调以成果为中心，有助于管理者从众多的日常事物性工作中摆脱出来；目标管理较好地体现了分权制的思想，使权力的分配更加合理。

最后，目标管理有助于控制。控制就要有目标，而目标管理不仅仅是组织有一个未来要实现的总目标，而且围绕着总目标，各级各类管理者以至每个职工都有与之配套协调的分支目标和个人目标，这就使考核每个人的工作成为可能。根据每个部门、每个人完成目标的情况划分出等级，奖惩也有了依据。 2．目标管理的缺点

首先，明确的目标不易确定。确定目标是目标管理的第一步，也是关键的——步。如果目标确定的不合理，目标管理的优点就难以成立了。但是，所谓适当的目标又很难定义。一般认为，组织的目标不易太高，否则执行者难以实现而望之却步。组织目标也不易太低，否则难以保证资源的优化利用，执行者也缺乏压力。因此，所谓适当的目标是指执行者需要努力才能实现的目标。实践当中，目标分解的过程常常伴有上下级的讨价还价，最终使目标 偏低，目标管理的效果大受影响。因此，应该加强对目标管理方法的宣传，进一步认清目标管理能够给组织带来的好处，从而自觉确定平均先进水平的目标。 其次，重视了结果但忽视了过程。目标管理重在靠结果说话，最终的评价也是针对结果的，这就有可能造成为了追求结果而忽视对过程的分析研究。比如，为了完成生产计划，将必要的设备维护修理计划取消，虽然目标完成了，但这是以牺牲长期利益为代价的。

再次，目标管理强调的是短期目标。目标管理过程中，为了便于目标的层层分解和落实，一般确定的都是不超过一年的短期目标，但系统理论告诉我们，若干个短期目标的实现，不一定保证最优长期目标的实现，有时为了保证长远利益不得不牺牲眼前利益。所以，应该加强各个短期目标与长期目标的协调配合问题，在长期目标的基础上，恰当确定各个时期的短期目标。 最后，目标管理是耗时耗资很多的工作。目标确定的过程就是一个艰苦的过程，需要花大力气分析论证，确定了总目标后再层层分解，更不是短时间能够完成的事情。因此，在目标管理的付出和效果之间存在着矛盾，必须认真分析并充分研究这个问题，即不要因花费时间、费用太多削弱了目标管理的效果，更不能为省事草率行事，使目标管理流于形式，失去意义。

第二节 决 策 一、决策的概念与特征 二、决策的分类 三、决策的程序 四、决策方法 ●案例：瑞士表的兴衰

瑞士的钟表业已有300年的历史。70年代，可以说十个人中就有七个人是带瑞士表的，但是由于瑞士制表工业抗拒石英表，造成瑞士表业的危机，即从1970年100亿美元的产业缩减到1980年的20亿美元，制表工人也由9万人减到3万人。 日本在70年代就购买了石英表技术。在80年代，日本钟表业横扫世界钟表市场，就连瑞士的两个钟表制造协会也亏损。 这两个瑞士钟表协会还受到来自银行的巨大压力，他们还建议把OMEGA以四亿法郎卖给日本。但如果这个品牌被出售了，也就等于瑞士钟表产业终结。

在这个危急时刻，Nicolas志愿要重振瑞士的钟表业。他在1983年创立了SWATCH公司。这家公司在短短的两年间，就显示出十足的活力。在1985年，这个公司就用1亿5千万将瑞士两大协会并购下来，现在它们至少值50亿瑞士法郎。他靠什么？ 首先，命名和定位。他推翻了Swiss Watch(瑞士手表)和Second watch(第二代手表)的名字后，把这两个名字共有的字头“S”提取出来，并与watch相连，就形成了思沃奇（Swatch）这个品牌。如今Swatch已成为世界上代表着时髦和摩登的手表品牌，深受青年人的青睐。你可以购买许多不同款的Swatch，与你的服装或心情搭配。

其次，降低成本。Nicolas将Swatch定位于此，关键就在于降低成本，使之很便宜。在瑞士表业，没有一家表厂能生产出低于100美金的手表，但日本的手表都只有几十美金而已。 于是，Swatch定了两个目标：

1．要在瑞士制造，价格还要在30美元以下； 2．只在瑞士当地生产，不在劳工便宜的地区做。 结果很好，至少在如下几个方面收到效果： 1．零件数由155个减少至51个；

2．自动化运作，每天生产35000块表，100万个零件； 3．人工成本由原来的30％降至10％；

4．修理率低于1％(世界最好表也只是低于3％)。

所以，现在的产品是既要便宜，又要好。否则，虽然便宜但做不好，没有用；仅仅是做得好但很昂贵也没用。

第三，巧妙的广告宣传。Swatch公司在初期，由于瑞士钟表业的不景气，没有多余的经费作广告。于是Nicolas想出了在德国某城市的最高塔上，悬挂一个全世界从未有过的大条幅广告，上面写着“Swatch”，引来世界各地的记者来拍摄新闻，等于替它做了广告。其实他的广告费只是做了大条幅和租用高塔展示的费用这一点投入而已。

降低成本后，Nicolas又想：要玩下去，只是低成本就可以了，但要赢，只靠低成本是不够的，企业要赚钱还要想其他的办法。他要重振瑞士的钟表产业。因此，他也作了一个实验。

他在瑞士生产三种完全相同的表，但上面分别印着“瑞士造”，售价$110；“日本造”，售价$100；“香港造”，售价$90，并将这三种表同时销往世界各地。

事实上这些表都是在瑞士生产的，但结果在欧美国家中50％以上的顾客都买瑞士表，或是日本表，只有少数人买香港表；在日本只有51％人买日本表，但49％的人都买瑞士表，没有人买香港表。这使Nicolas有了自信。

Swatch公司将他们的产品分为几个档次：A级表是1000瑞士法郎到“天价”；B级是700—1000瑞士法郎；C级是20—100瑞士法郎。公司的主要收入是来源于A级产品。 一、决策的概念

decision making被译为决策，它是人们的一种社会行为，渗透到社会的各个领域。决策的正确与否直接影响到决策的经济效益和社会效益。

决策，是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。 二、决策的特征

(1)决策是个过程，不是“瞬间”作出的决定。决策有一定的程序和规则。

(2)决策要有明确的目的。决策是为了解决某个问题，达到某种目的而采取的行动，没有问题，就没有困惑和犹豫，，也就

不需要决策，没有目的，我们又无从决策。

(3)决策要有若干备择方案。如果只有一个方案，则无从比较其优劣，也没有选择的余地。因此，从多个方案中进行比较和选择是科学决策的重要原则。 ●霍布森选择

(4)决策要进行方案之间的比较和分析。各个备选方案都是可行的，必须确定评价标准，对各个方案从技术、经济、社会等方面进行综合分析与评价，从而确定各个方案对目标的贡献程度以及潜在的问题。 (5)决策的结果是要选择一个合理的方案。 三、决策的分类

1．按决策的主体构成分类

根据决策主体的构成不同，可以分为个人决策和集体决策。

(1)个人决策：决策者个人在对问题进行分析研究后，对应该做什么和应该如何做作出的决定。个人决策快速、果断，但易鲁莽、武断。

(2)集体决策：由若干人组成的集体共同对问题进行研究，然后确定目标和行动方案。集体决策有利于集思广益，提高方案的有效性，但也会消耗更多的时间和费用，并且可能导致责任不清。 2．按决策问题的性质和主要程度分类

根据决策问题的性质和重要程度不同，可以分为战略决策、战术决策、业务决策。 (1)战略决策：是组织最高决策层对组织的整体发展，即大政方针作出的决定。

(2)战术决策：是组织中层的各部门围绕总体目标确定本部门、本单位的具体目标和行动方案的过程。 (3)业务决策：是组织中基层主管人员为实现某一具体目标而选定方案的过程。 3．按决策过程信息的完备程度分类

根据决策过程信息的完备程度不同，可以分为确定型决策、风险型决策和完全不确定型决策。 (1)确定型决策：信息完备，而且各变量不随时间的变化而变化。

(2)风险型决策：不能肯定将来的事态，但可以知道各种可能情况发生的概率，根据概率进行决策。

(3)完全不确定型决策：不但不能确定将来的状态，而且也不知道各种可能状态的概率。因此，最终的决策结果受到决策者个性特征的影响。

4．按经营管理活动的特点分类

根据经营管理活动的特点不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。 5．按决策目标的多少分类

根据决策目标的多少分为多目标决策和单一目标决策。

我们可以按照分类角度、类别、特点对决策的基本分类进行总结，正确的分类有助于决策方法的选择。 四、决策的程序

●上帝创造世界也讲究程序 创世

在宇宙天地尚未形成之前，黑暗笼罩着无边无际的空虚混饨。 上帝用七天创造了天地万物。

第一日，上帝说：“要有光！”便有了光。上帝将光与暗分开，称光为昼，称暗为夜。于是有了晚上，有了早晨。 第二日，上帝说：“诸水之间要有空气隔开。”上帝便造了空气，称它为天。 第三日，上帝说：“普天之下的水要聚在一处，使旱地露出来。”

于是，水和旱地便分开。上帝称旱地为大陆，称众水聚积之处为海洋。上帝又吩咐，地上要长出青草和各种各样的开花结籽的蔬菜及结果子的树，果子都包着核。

第四日，上帝说：“天上要有光体，可以分管昼夜，作记号，定节令、日子、年岁，并要发光普照全地。”于是上帝造就了两个光体，给它们分工，让大的那个管理昼，小的那个管理夜。上帝又造就了无数的星斗。把它们嵌列在天幕之中。 第五日，上帝说，“水要多多滋生有生命之物，要有雀鸟在地面天空中飞翔。”上帝就造出大鱼和各种水中的生命，使它们各从其类；上帝又造出各样的飞鸟，使它们各从其类。上帝看到自己的造物，非常喜悦，就赐福这一切，使它们滋生繁衍，普及江海湖汊、平原空谷。

第六日，上帝说：“地要生出活物来；牲畜、昆虫、野兽各从其类。”于是，上帝造出了这些生灵，使它们各从其类。

上帝看到万物并作，生灭有继，就说：“我要照着我的形象，按着我的样式造人，派他们管理海里的鱼、空中的鸟、地上的牲畜和地上爬行的一切昆虫。”上帝就照着自己的形象创造了人。

第七日，天地万物都造齐了，上帝完成了创世之功。在这一天里，他歇息了，并赐福给第六天，圣化那一天为特别的日子，因为他在那一天完成了创造，歇工休息。就这样星期日也成为人类休息的日子。 ——《圣经?创世纪(1)》 (一)发现问题，确定目标

有了现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。在一个组织中，决策者的重要责任就是要分辨：在什么情况下需要作出什么样的决策。这就要求决策者能及时发现问题、抓住机遇，对下一步行动作出决策。 1．发现问题

管理活动中的问题主要来自两个方面；一是应该做的(目标)与实际做的之差(成果)，差距就是问题；二是环境变化出现了新情况，组织有了新的机遇或风险，这也是问题的表现。 定义问题——分析问题

必须对所要决策的问题进行分析，对它的性质、特点、范围和原因有清楚的了解。 抓住重点问题即核心问题及其原因进行研究。 ●车床为什么开不了了？ ●电梯 2．确定目标

目标是在一定条件下确定解决问题要达到的归结点。确定目标时要坚持实事求是、明确具体，区分重要程度和主次顺序。 (二)拟定方案

拟订方案也是一个过程，大致有两步：一是创意构思；二是方案实施过程以及结果的研究与论证。作为备选方案应该具备两个条件：方案的可行性和方案之间的互斥性。 ●创新技法

◎陶行知先生所说：“处处是创造之地，天天是创造之时，人人是创造之人。”

所谓创造力，就是根据一定的目的，运用一切已知的信息，开展能动思维活动，产生出某种新颖、独特、有社会或个人价值的产品的智力品质。这里的产品是指某种形式存在的思维成果，可以是新概念、新构想、新理论，也可以是新技术、新工艺和新成果。

创新技法已经发展到二、三百种之多，其中常用的只有十几种，在众多的创新技法中，这些方法的使用频率较高，被认为是比较实用有效的。下面，我们介绍其中的六种创新技法。 (三)评价选择方案

评价的内容包括技术上的先进性、经济上的合理性和实现的可能性。评价的方法有经验判断法、数学分析法、实验法等。 (四)方案实施与控制

方案实施不是被动、机械地执行方案，而是一个不断反馈的过程。 ●郭沫若评周恩来的决策风格：

思考问题如水银泄地，处理问题如电火行空。

五、决策方法

决策方法随着科学技术进步和经济发展而发展，少说也有几十种之多。按方法的性质不同，决策方法可以分为定量决策方法和定性决策方法。按决策的条件不同，可分为确定型决策发法、风险型决策法和不确定型决策法。 (一)决策的硬技术与决策的软技术 l，决策的硬技术——定量决策方法

由于计算机技术的飞速发展，为决策中采用数学方法和运行数学模型创造了条件。定量分析趋向数学化、模型化、计算机化，即人们所称的决策“硬”技术。其实质是应用数学方法建立反映决策问题的数学模型，用计算机为其求解，提高了决策的速度和精度。 常用的定量方法有：

１）线性规划方法：解决有限资源如何进行分配，以便取得最好经济效益。