丰田汽车公司的员工培训案例

丰田汽车公司的员工培训案例

丰田汽车公司在2017年财富杂志500强榜单中排名第五，较去年上升了3个名次，可以说在汽车行业，它是稳居第一。丰田的成功很多人都归结于它在管理上的创新，比如精益生产，5S管理，看板管理、准时制等等。而今天我们跟大家从一个人力资源的角度去谈谈丰田公司，那就是关于丰田汽车公司的员工培训案例。

丰田对于员工的培训有一个很大的特点，就是分层逐级来展开的。对于丰田公司全球超过34万员工，我们可以按照四个层级来对他们就性划分：第一层：总经理和副总；第二层：经理；第三层是小组领导和团队领导；第四层：团队成员。这就形成了一个四层金字塔式的组织结构。

丰田的培训是建立在一层一层的基础上的。对于团队成员的培训，重点是放在基本技能和标准化工作；而对于小组和团队领导，培训的重

点就是流程改进和解决问题的能力，他们会被传授丰田的一些很重要的工作方法，比如说TBP、OJD、FMDS。交流和团队合作技能也被纳入到这个层次员工的培训重点，目的是在持续改善过程中能加强尊重和信任。

培训组织的基础是对于每个成员、每个程序实现标准化工作。一旦标准化工作出现了偏差，小组领导和团队领导以及团队成员就会使用解决问题的技能，将流程恢复到标准化工作。与此同时，持续改善的精神使他们抓住所有机会杜绝流程中的浪费，进一步改进流程。 相应地，培训强调一种永久的循环：执行标准化工作、遭遇偏离问题、解决问题、设立新标准、用新标准培训、执行新标准。这个序列是团队成员、小组领导和团队领导日常活动的核心。没有这个序列就不会有持续改善所需要的稳定性，就不会有标准化所需要的系统，也无法实现标准化的共享。

丰田公司每一层的工作都具有清晰的角色和责任，所以公司首先培训员工具备完成当前工作的能力，然后培训他们承担更高一级角色的能力。要想进行更高一级角色的培训，需要确定其必须掌握的技能、项目和经验。

在绝大多数情况下，丰田最好的经理首先是作为最好的团队领导而被培训的人。他们已经证明自己有能力运用标准化工作和丰田工作指导法等工具，并且熟练于问题解决，维持信任和尊重。他们的培训重点就是放在了车间和系统的改进上。在丰田模式下，经理们不会再有不

同的思维方式，因为丰田日复一日的教导培养了经理们的思维能力和行动能力。

丰田的培训工具之一是在其组织的每一层级进行岗位轮换，经理层也不例外。岗位轮换被认为是训练经理人技术技能和人际／领导技能的有效方式。很显然，进入组织的一个新领域就需要新的技能，在许多情况下，生产经理要被变换成行政经理，反之亦然。

但这种轮岗也是有一定限度的，很少有将一个组装经理变成财务经理或人力资源经理变成生产经理的情况。除了学习该领域的新技术，他们也需要被安排到一个不依靠旧的管理方式也能够更成功地起到领导作用的岗位。如果某人是技术专家，把他放到一个领导者岗位，他就很容易倾向于采用自上而下、独断的领导方式。丰田高度重视经理轮岗，几乎所有被晋升为总经理的人都至少被轮换过两个不同的管理岗位。

针对丰田最高层级的员工总经理和副总，对于他们的培训重点是放在了经营计划和政策部属方面，培训策略上与经理们的策略类似，在副总这一个层级，如果丰田公司也在进行轮岗，你也不必大惊小怪了。除了轮岗，日本丰田学院要为这些高级管理者们传授管理课程，培训讲师是由具有公司管理经验的培训专家所组成，他们都是被证明了具备在各自国家传授这些管理课程的能力。

在丰田，培训职责被广泛地分配到了不同部门，而且培训讲师本身在培训方面也获得过认证。人力资源部门负责公司层面人力资源发展课