于工程部领导的，项目经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作
方案Ⅱ 规划设计阶段、施工阶段 组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建设全过程、竣工验收 规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性。工程的进度、费用、及质量 总经理直接控制，项目经理责任状中提出的对项目经理的考核目标，及对项目部的考核和奖惩（包括年度和解体时） 熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、有跨专业的综合知识、协调和沟通能力强、设计和施工实践经验丰富、决策能力强。 项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师 项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
方案Ⅲ 规划设计阶段、施工阶段、市场推广和营销阶段 组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建设全过程、竣工验收、市场推广和销售 规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程的进度、费用、及质量，销售资金的回笼，投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应、社会影响力 总经理直接控制，项目经理责任状中提出的对项目经理的考核目标，及对项目部的考核和奖惩（包括年度和解体时） 熟悉规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力很强、类似工作经验丰富、有独立的决策和创新能力、有市场开拓精神。 项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问等 项目部职责
范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
方案Ⅳ （项目立项阶段）、规划设计阶段、施工阶段、市场推广和营销阶段 （项目立项和编制可研报告）、全程策划、组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建设全过程、竣工验收、市场推广和销售 各个阶段的阶段目标和投资的回报水平、策划方案的水平以及执行情况，项目的品牌效应以及社会影响力 总经理直接控制，项目经理责任状中提出的对项目经理的考核目标，及对项目部的考核和奖惩（包括年度和解体时） 熟悉项目立项、全程策划、规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力极为突出、有卓越的决策能力、有很强的市场开拓精神 项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问、咨询专员、调研专员 项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
方案Ⅴ 投资机会研究和土地竞投阶段、项目立项阶段、全程策划阶段、规划设计阶段、施工阶段、市场推广和营销阶段 房地产开发项目的全过程工作：投资机会研究和土地竞投（项目立项和编制可研报告）、全程策划、组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建设全过程、竣工验收、市场推广和销售 对项目经理的考核，主要体现在投资的回报
水平以及各个阶段的阶段目标的实现上，以及项目的品牌效应以及社会影响力，对于新开拓的市场区域更应看重的其实是后者。 项目部可以采取项目公司形式，实行自负盈亏、独立核算的模式。公司通过对项目部提出的目标体系来控制项目部的运作。 熟悉整个房地产项目开发中的所有工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力极为突出、有卓越的决策能力、善于捕捉市场机会，有较强的市场开拓精神 项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问、咨询专员、调研专员、市场分析人员 项目部不在任何一个职能部门之下，项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作
三 公司对项目经理的控制方式－因人定制
房地产企业项目制运作方案的选择一定要考虑人的因素，即要结合公司现有的项目经理人才的能力和水平，否则，再完备的项目制方案和控制体系都是不现实的。结合项目经理的能力和水平所设计的方案，不仅能够使项目制方案的运作更顺利，而且可以能够做到人尽其才、发挥其最大的效用。可以根据备选人的特点将项目经理分为新手、职业经理人、老手三种，相应的公司对项目部的控制方式也应有不同，从而在完成项目目标和激励项目经理发挥能动性上之间寻求一个最佳的平衡。
1) 新手：新手指的是刚刚走上项目经理岗位的经理，以前没有或很少从事项目经理的工作，对于项目部的工作内容熟悉但不熟练，对于下属的指挥和协调能力尚待提高，有实际经验但不是很丰富，独立决策能力不是很强。
公司对于这样的项目经理应重点控制，不仅应对项目经理设置完备的目标体系，而且还应对于具体的工作跟踪考核，缩小项目经理的决策权限，增加审批和复核程序。但也应注意在完成项目的目标的基础上注重锻炼和培养后备人才。
2) 职业经理人：指的是已经担任项目经理或从事类似工作有一定时间的经理，对于项目部的工作内容能够熟练操作，对于下属的指挥和协调能力强，实际经验丰富，独立决策能力强，善于发现问题，分析能力强，有创新和开拓精神。
公司对于这种项目经理应采取节点控制的方式，即控制项目的阶段性成果，对项目经理应设置详细的目标体系，及时检核项目的阶段性成果、纠正偏差，对于节点之间的工作，应充分放权给项目经理去做。
3) 老手：指的是已经担任项目经理或从事类似工作多年的经理，对于项目部的工作内容的操作得心应手，对于下属的指挥和协调能力很强，实践经验十分丰富，独立决策能力很强，分析问题能力强，不仅能及时发现而且可以预见问题并及时解决问题，创新和开拓精神很强。
公司对于这种项目经理应采取计划（目标）控制的方式，通过制定具体项目应实现的目标体系来约束项目经理的行为，公司对项目的考核主要集中在项目的最终成果上，而在项目的整个进行过程中，对项目经理应该给与
充分的信任和放权。
四 项目制开发方案的选用
方案Ⅰ其实是适用于从施工企业转化来的房地产企业，因为对于该企业来说，施工是其主要业务，而其下属的项目部原来就是以工程施工为主要工作内容的，对于只涵盖施工阶段的项目部的运作很熟悉，也很容易一开始就选择这种模式。但是这种模式缺少一个全寿命期集成的观点，无法充分调动公司的资源。当公司的开发项目不多时，还能应付的了，但是随着公司业务的扩大，这种开发模式必然会耗费太多的资源和重复性建设，并对公司的控制不利。
方案Ⅱ相对于方案Ⅰ而言，将规划设计并入到项目部中，因为规划设计和施工其实是衔接非常紧密的环节，工程承包领域里就有D＋B的承包模式，将设计和施工合并到一起，可以减少许多搭接，可以更好的监督是否施工过程符合最初的设计，也使变更过程变得更便捷和易于审查。
方案Ⅲ将营销和市场推广阶段的工作也并入项目部的工作中，因为市场推广和营销计划在项目的开工建设后其实就开始了。这是房地产企业所选择的比较常用的方案，因为在投资机会研究和土地竞投以及全程策划，都是公司的一些大的发展方向和重要事件的决策，在此之后的规划设计的招标以及项目的施工建设和最后的销售和推广相对来说，都是一些具体规范化的工作，而不是涉及到重大决策，而且这些工作之间相比于其它阶段工作的关联性较大，所以将其交给项目部来运作的话，不仅可以有效的控制投
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