四．大恒项目实施方法论
实施方案 项目实施关键
为实现在物流企业建立管理信息系统的目标，必须注意以下的成功关键因素：
更新传统的观念和认识，与国际先进的企业资源规划管理信息系统管理思想接轨。
调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行。 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。
明确实施过程也是大恒技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。
建立明确的阶段目标和业务处理需求。 定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。
实施范围控制
保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程和费用可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。
范围改变文档内容: 说明范围改变内容，理由。 说明改变部分在项目进程中的状态。 评估改变部分对项目进程可能的影响。 评估改变部分对项目费用可能的影响。 批准程序:
提出实施范围改变请求报告 。
提交客户项目经理和大恒公司项目经理查阅和签字批准并内部存档。
跟踪执行:
范围改变书签字后，开始正式执行。 调整相应的实施计划。
任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。
项目实施阶段
建议采用Daheng方法论DSIM（DahengSoft Implementation Methodology）来指导项目的实施。该项目的实施分为如下六个阶段：
项目准备阶段。建立项目实施组织，在高层领导的支持下，确定全职项目实施人员，项目管理方法，项目工作范围，阶段目标等。
业务调研阶段。快速地对客户进行必要的现场需求调研与确认工作，并针对调查结果进行分析，找出当前管理状况和管理信息系统的差异。同时对差异进行分析。
方案设计阶段：针对以上差异分析结果，提出使用系统后企业的业务流程方案，最后落实到系统设计方案。
系统建立阶段：完成系统设置和职责划分；同时进行已经明确的客户化开发工作。进行各种系统功能测试，包括客户化、数据导入和业务流程测试等工作。
系统切换阶段：进行原始数据导入，系统转换，并行工作。
系统运行阶段：系统并行后，正式投入使用。及时发现运行中的问题，并进行系统的维护和优化。
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