制定的。众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因而主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所
需司机人数和车辆数最少的目的。
对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。 从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实
行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。 百胜物流最大的成本就是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的
安排。
百胜每年都会有几百家新店开张。要跟上这种迅速扩张的脚步，百胜只能对自己的物流部门提出更高的要求：改变以前的静态路线安排，转变为动态模式。百胜的物流部门与餐厅一直有一个协议，一周送3次货，然后根据每个配送中心所要配送的餐厅，制定配送路线表。最初，百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间走固定的路线。但后来百胜发现每次的配送车并不都是满的，如果车辆闲置太多，则会增加成本，所以百胜最终改变这种固定的模式，对路线重新进行安排。配送中心根据餐厅的销售预估送货，而餐厅的销售预估经常变动，因而配送中心的路线安排也必须实时。采用这种变动式的排班方式就能有效满足这种实时需求。这种安排虽然增加了配送中心工作人员的劳动强度，但只有这样才能保证在服务质
量的前提下最大限度地控制成本。
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