内控管理 人力资源 子序列 管理序列 财务清算 办公行政 运营管理 信息技术 营销 投行 投资 研究 投顾 交易 第八条 职位等级 公司总部职位等级，详见下表：
7 部门总经理 资深专家 高级主办 资深专家 高级主办 资深专家 高级主办 资深专家 高级主办 资深专家 高级主办 首席工程师 资深工程师 高级4 主办 主办 主办 主办 主办 工程师 3 高级专员 高级专员 高级专员 高级专员 高级专员 中级工程师 初级2 专员 专员 专员 专员 专员 工程师 工程1 助理 助理 助理 助理 助理 师助理 首席业务经理 资深业务经理 高级业务经理 中级业务经理 初级业务经理 营销高级项目经理(SA) 项目经理(Associate) 项目助理副总监(VP) 董事总经理(MD) 执行董事(ED) 高级副总监(SVP) 首席投资经理 资深投资经理 高级投资经理 中级投资经理 初级投资经理 投资 首席研究员 资深研究员 高级研究员 中级研究员 初级研究员 研究 首席产品经理 资深产品经理 高级产品经理 中级产品经理 初级产品经理 产品助理 高级交易员 中级交易员 初级交易员 交易助理 6 部门副总经理 5 部中部经理 助理 (Analyst) 助理 助理 营业部职位等级，详见下表：
8 7 6 5 4 3 2 1 营业部总经理 营业部副总经理 总助 总监/部门经理 主办 高级专员 专员 助理 首席投资顾问 资深投资顾问 高级投资顾问 投资顾问 投资顾问助理 资深客户经理 高级客户经理 客户经理 客户经理助理 - 6 - / 16
第九条 职数管理
各层级的人数配置需与组织结构及业务发展需要相匹配，避免出现人员冗余或结构性的不合理。 职能序列职数以部门为单位进行按比例控制，其中4级占比15%，5级占比10%，6级以上占比5%，原则上不允许超过规定比例，小于10人的部门由公司控制部门内部各层级数量。
专业序列职数比例控制原则上与职能序列相同，但可根据员工为公司创造的业务收入进行任命，不受比例控制。
职位所需人员达不到任职条件要求的，应空缺。
第四章
第十条 职位晋升标准体系
职位晋升条件
职位晋升标准体系主要包括基本任职制革、专业知识、综合能力评价、绩效考核结果四个部分。 1、基本任职资格是员工职位晋升等级认证的门槛条件，包括学历、工作经验、司龄和资格证书等；
2、专业知识指所在岗位和职级所必须具备的基础知识、业务知识； 3、综合能力评价指所在岗位和职级所必须具备的通用及专业能力； 4、绩效考核结果指员工的年度绩效考核结果、奖惩记录等。
员工只有同时满足基本任职资格、绩效考核结果要求时，才有提出晋升申请的资格；只有满足全部职位晋升条件时，才具备晋升评审的资格。 第十一条 特殊情况
对于有特殊技能和公司急需人才的晋升，可以不受上述条件限制。 （一）突出贡献者可以破格晋升
在专业领域取得了特殊成就或给公司带来了巨大经济效益者，由员工所在部门负责人根据情况提出破格提升建议，可以申请破格晋升，经过职业发展规划委员会评审确认后予以聘任。
（二）晋升资格的取消
对公司重大事故、风险或损失负有直接责任并受到相应处分的员工，实行“一票否决制”，取消
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其当年晋升资格，且事故处理后未满一年的，不能参与晋升。受党、团或行政警告及以上处分的，两年内不能参与晋升。
第五章
第十二条 职业发展原则
职业发展机制
（一）员工的职业发展应遵循由低到高、逐级晋升的原则，一般不得越级晋升。
（二）员工根据公司发展需要和个人实际情况及职业兴趣，可以在不同通道之间转换，但必须符合各序列相应的任职和晋升条件，并按相关规定执行 第十三条 员工的发展路径管理
通过职位序列通道设计，鼓励员工专精所长，为不同类型员工提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展路径和发展空间。
（一）职能、专业序列间职业发展路径主要有以下四种类型：
1、序列内（同一子序列同一领域）纵向发展：是指员工在原有职业通道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效等的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会。
如：薪酬福利助理→薪酬福利专员→薪酬福利高级专员→薪酬福利主办→薪酬福利高级主办→资深专家。
2、序列内（子序列间）横向发展：是指员工在同一职位序列内的不同子序列之间进行职位调动。 如：内控管理序列专员→人力资源序列专员；研究序列研究员→投资序列投资经理等。 3、序列间横向发展：是指员工在不同序列间进行职位调动；但对于知识、能力素质要求差异性大的变动。
如：内控管理序列专员→投资序列投资经理等
4、营业部与总部之间发展：是指营业部与总部之间进行职位调动。
如：总部运营专员→营业部高级运营专员；营业部高级专员→总部专员等 （二）跨序列调动的试用期及薪酬管理
跨序列之间的员工的调动，均给予12个月的试用期，对于工作需要业务经验背景差异大的岗位序列，在职级及薪酬上处理如下：对于（二）、（三）种，原则上职级调降一级，薪酬就近就低套档；
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对于（四）种，总部到营业部工作职级调升一级、薪酬就近就高套档，营业部到总部工作职级调降一级、薪酬就近就低套档。 第十四条 员工的晋级管理
（一）试用期员工的晋级管理
试用期员工是指新入职的应届毕业生和社会招聘人员。
1、应届毕业生在见习期间，由人力资源部根据其所学专业和素质特点，安排见习职位。见习期人员作为人才储备，不进行职业发展通道的划分；
2、应届毕业生见习期满后，由公司人力资源部统一组织转正评价，评价通过后予以转正。转正员工落入其见习职位所在序列中的最低级别；
3、社会招聘人员在试用期满后，经所在部门会同人力资源部综合评审后，根据其任职基本条件和试用期业绩表现等因素确定其职位层级。
（二）正式员工晋级管理
正式员工在获得相应级别的基础任职资格、绩效考核结果要求后，即可申请职位晋升，具体内容如下：
1、对于4级及以下员工，达到相应的晋级标准要求，经审批后可晋升一个职级。
2、对于5级及以上员工，除了满足晋级任职标准以外，还需进行综合能力评价，方法采用能力评估、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、结构化面试、心理测验（参考因素）等方式，以上方案根据公司整体安排、以及岗位特点等因素选择一种或几种方式。
（三）员工晋级后的薪酬
员工晋级后，薪酬原则上遵循：在就近就高套档的基础上提升一档，如果涨薪幅度小于绩效优秀后的调档幅度，可再提高一档。 第十五条 员工的降级管理
员工在出现以下情形时，公司根据情节严重程度，对员工实行降级处理： 1、年度绩效考核出现“不合格”或连续两年“需改进”；
2、对公司造成较大事故或经营损失负有直接责任或重要责任者； 3、严重违反本单位纪律而受到处分或触犯国家法律；
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4、公司决策层评估需降级/降职的情况。
员工降级后，薪酬原则上遵循：在就近就低套档的基础上再降一档。 第十六条 职位评聘管理的一般程序
根据职业发展通道的周期性安排，由人力资源部每年定期组织员工职位晋升申报工作： 1、个人申请。
申报人应填写《员工晋升申报表》（附件二）。 2、任职标准认证。
包含基础任职资格、专业知识、绩效考核结果三个纬度，专业知识条件采取笔试或定性评价的方式，在不具备笔试条件的情况下，由部门负责人在《员工晋升申报表》中定性评价；5级及以下员工综合能力素质制做参考因素，采用心理测试等方法；各序列具体晋升要求详见《各序列任职资格要求》（附件三）；
3、部门负责人及分管领导出具评价及初始意见。 4、人力资源部初审。
5、组建专家小组进行综合能力评估（适用5级及以上职位）
设专家小组，成员7名，由岗位序列内资深人士4名、人力资源1名、高管2名（需为非分管领导），专家小组人选将在有资质的候选人库中抽签选出。
由专家小组对员工进行评估，采用能力评估、无领导小组讨论、结构化面试、角色扮演、公文筐等人才测评方法（以上方法根据公司整体安排、以及岗位特点等因素选择一种或几种方式），对进行员工的综合能力评估，并出具“具备”、“不具备”意见。 6、职业发展规划委员会出具终审意见。
7、办理聘任。经董事长批准可以聘任的人员，按照公司规定办理聘任手续。 第十七条 员工申诉
员工认为公司对评审结果如有疑义，有权在此项工作结束后的10个工作日内向公司人力资源部提起申诉，并提交相关证明文件。申诉人必须以书面形式提交申诉报告，人力资源部对申诉报告的内容做初步调查核实，由职业发展规划委员会出具终审决议。
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