但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员,每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞,并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。
关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。
当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。 “如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”
除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。 海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。 “在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。 管理挑战
“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国,未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。
但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。张勇曾经表示，“海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”到今天为止，海底捞全国的店面加起来也不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这离张勇理想中的“把海底捞开到全国去“的愿望还很远。
这种稳打稳扎式的扩张速度很大一部分出自于张勇所说的时机未到。在他看来，没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。 储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象，当员工人数增加到四万名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。海底捞显然认识到了问题的严重性，为此，海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里，袁华强们请来教授把自己的多年经验变成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。这种新的尝试能否达到预期目标，还有待观察。
同时，在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。一位在海底捞用过餐的客人在论坛上说，他承认海底捞的确有着非常周到的服务，但他其实更想拥有自己的空间，“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上，一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这样发问：有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩，手舞足蹈，言谈举止更胜一位演说家??我们并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。 将海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。“海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀他的热情。”袁华强说，“因为员工服务的本意是好的。”但海底捞毕竟是一个连锁企业，标准化是一个绕不过的坎，何去何从，海底捞仍在摸索之中。 不可否认，在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范，但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。
从铁杆食客摇身变成为服务员，我真正体会到了冰火两重天的滋味，作为一名海底捞
服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见，我会极可能少掺杂自己的主观判断
在海底捞工作的苦 之一
纯工作12个小时，还不能按正常时间吃饭
海底捞的服务员每天8点到8点半之间会陆续到店里，打扫卫生、摆台，一切收拾妥当之后，各小组按不同时间吃早餐，10点上早课，11点迎接第一拨客人。
从2点半开始，自己服务的客人离店，我们便可以回宿舍休息
3点半回到店里，4点左右吃饭，餐盘自取，速度要快，否则来不及接待顾客 4点半开例会（也叫晚课），总结中午的营业，交代晚间的服务要点 5点食客们就陆续到了
晚饭一般要到10点多，累了一天，饥肠辘辘，狼吞虎咽之后只想赶紧美美的睡上一觉，这对肠胃绝对是一个考验
中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候，一饿就没了力气，可我在最饿的时候，不仅要出力，还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙，我咽口水还得偷着咽 之二
工作强度大，每天要走10公里
店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑，尽管如此，我虽然备受优待，但依然感到体力不支。
粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作：倒饮料无数次，为锅底加水无数次，为客人发围裙、手机套、橡皮筋多次，跑吧台打单买单20余次，跑传菜房送菜单10余次。。。。相对于我师父，这还算轻的，她还要为客人点菜，为客人盛餐前汤，打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员，那我就更轻松了，因为他们必须一溜儿小跑，传菜的服务员一天要走10公里。
一天下来，我总是两腿发直，它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时，我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。 之三
对反应力要求极高
我的经历告诉我：一个好的服务员不是谁都能做到的，即使你是个优秀的大学毕业生。 客人进店，就要立即判断它们是新顾客还是老顾客，是家庭聚会、朋友聚餐还是恋人约会，这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”，许多同时却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。
店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人，没有标准，但对我这样的新人会有些提示。接待只是对反应力最简单的一个考验，最重要的是当客人有要求或者有意见时，让客人满意是唯一的标准，对达到目的的方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从 之四
没有好的记忆力是不行的
一个优秀的服务员必须有良好的记忆力，不仅要准确记录客人点的菜，还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难，但是这一桌客人要求结账，那一桌有客人提出帮忙下菜，这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。
然而在海底捞工作，仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些因素影响顾客满意度。
很多人能信手拈来很多案例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说，那天中午4号台那个胖子叫张哥，四川人，爱吃鸭血；杨哥爱吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是烟草局的副处长。。。。。。有了这些生动的特征和偏好等等，更有助于其他人记住，以后便能为这些老顾客提供个性化的服务。
还有一天，早晨摆好台之后，一位同事突然拿起预留牌，把上面写的信息挡起来笑着问我：订座的客人叫什么名字？什么时间来？几个人？我忐忑的回答完之后，他说可以给你打80分，这桌客人下午1点来，不是12点，望着他那张笑嘻嘻的脸，我愣了，这么累，居然还玩这种小孩子的游戏？后来才知道这是他们店发明的培训方法。 之五 约束多多
对我来说，最大的苦恼可能就在于这里的约束太多。例如工作时不能带手机，不能接电话。可是我正值找工作的疯狂阶段，有些电话不得不回，几次偷偷在洗手间打电话，被打扫洗手间的大嫂看到，他说：“小盘啊，上班时间不能打电话。。。。。。”
服务员不能聊天，不能在客人面前打喷嚏、打哈欠、伸懒腰；女服务员上岗前要花淡妆。。。。。我原以为，服务员只用得起比较便宜的化妆品，虽然化妆是爱美之心使然，但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天起得晚，没顾上化妆就要走，师傅看见了就说，你应该化妆，虽然
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